基于管理会计视角探讨制造企业绩效考核改进策略

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　　摘要：企业绩效考核是人力资源管理的关键手段，是“人力资源”转化为“人力资本”的重要桥梁，是企业实现预算目标和战略目标的坚实基础。管理会计是为企业战略、业务、财务一体化服务及参与经营决策的管理工具。在中国制造业进入提质增效的发展新阶段，通过管理会计与绩效考核有机结合，改善优化企业绩效考核，更新人力资源管理方式，对增强员工凝聚力，提高核心竞争能力，保障企业可持续发展，具有重要的现实意义。
　　关键词：绩效考核;管理会计;管理升级;策略探讨
　　一、概述
　　人力资源是企业第一资源，不在传统财务报表的资产负债表-“资产”中列示，而按新兴人力资源会计理论，则是属于大多数企业生产经营活动中最有效的一种资产。
　　绩效考核是企业人力资源管理的关键手段，是企业实施人员任用、培训开发、奖惩激励、职业发展的管理工具。企业绩效考核的目的，是為提升企业人力资源的管理水平、管理质量和持续发展能力。它不仅能优化企业最大的资产-人力资源，为各类优秀人才提供施展才华的广阔空间，并通过激活人力资源，使个人价值与企业价值共同成长，实现组织绩效最大化，进而实现企业的愿景、使命与战略目标。
　　管理会计以高质量决策为目标，是企业内部为组织创造价值和保值而收集、分析、传递和使用与决策相关财务和非财务信息而进行的管理活动。管理会计含有战略地图、关键绩效指标法（KPI）、经济增加值法（EVA）、平衡计分卡（BSC）、股权激励等众多绩效管理工具和实践案例。
　　本文尝试以D公司为例，剖析存在的问题，通过管理会计工具与绩效考核有效对接，对绩效考核的策略进行探讨和完善。
　　二、绩效考核存在的问题
　　D公司是从2010年起，专注工业变频器类驱动产品的研发、制造、销售一体化企业，主要分为低压、高压、暖通3大产品线。低压产品线主要涉及电梯、供水等行业;高压产品线主要涉及轮胎橡胶、节能环保行业;暖通产品线主要涉及中央空调、车载空调、轻商热泵等行业。公司客户为开利空调、顿汉布什、凯泉泵业、振华重工、中通客车等国内外知名企业。
　　D公司近年来业务高速发展，并基于集团公司战略目标，今年制定了未来3年战略目标和发展规划。为完成3年战略目标，今年开始大力推行IPD（集生产品研发流程），从技术驱动到市场驱动，从研发驱动到跨部门联动，力图以研发管理变革为先导，促进D公司的管理变革和升级。在企业产品研发、管理升级、盈利管理等过程中，背后均含有人力资源绩效的管理。企业绩效考核管理的重要性日益凸显，成为D公司完成战略目标、年度预算的一个重要考量因素、制约因素。
　　通过分析，D公司绩效考核方面目前存在的问题主要有以下几点。
　　（一）以KPI为主的绩效考核与战略有所脱节，未能起到支撑全局战略作用
　　D公司主要实施以KPI为主导的绩效考核方式。每年都会对经营目标进行分解，形成公司层面的KPI考核指标，再进一步分解形成部门经理考核指标。预算目标和战略目标，公司目标和部门目标，部门目标和个人目标均存在不同程度的脱节现象。未能形成战略目标-预算目标-经营目标-部门目标-个人目标的链条式、递进式的绩效考核管理方式。而经营目标分解成各种KPI指标后，紧密联系逐渐衰减，从而造成绩效考核对战略目标的完成支撑力度有限。
　　（二）绩效考核以财务指标和结果指标为主，未建立全面的绩效考核机制
　　D公司绩效考核主要以收入、利润、回款、存货周转率、降本率等财务指标或结果指标为主，而对客户满意度、新产品开发能力、员工培训等非财务指标考核较少。绩效考核过程中，员工参与度不足，员工只是消极的被考核者。员工认为绩效考核只是人力资源部的事情。考核结果与员工缺乏有效而积极的沟通。同时绩效考核结果只作为年终奖金分配的依据，与员工晋升、培训、薪酬等有所脱节，未很好同其他激励措施结合起来。总体而言未建立全面的绩效考核机制。
　　（三）绩效考核员工参与不足，激励作用有限，不足以支持人力资源发展战略
　　D公司部门经理的绩效考核指标等同于部门指标，而部门内员工考核仅是从工作质量、效率、能力、态度、纪律5个方面进行打分考核。相关部门指标由部门负责人来主导实施及被考核，而实际业务则是通过部门全体成员来完成。部门考核和普通员工弱关联，部门经理承担部门考核指标，普通员工的潜力并未完全被激发。近年公司也实施了完成经营业绩发放一定奖金的全员激励方案，但公司股权激励、利润增量激励等未实施，整个绩效考核不足以支持未来3年人力资源发展战略。
　　三、绩效考核改进策略
　　（一）打造积极向上的团队文化，形成开拓进取的绩效文化，为企业发展赋能
　　如何将把员工行为统一到战略目标上来，是D公司应重点考虑的问题。D公司应积极培育具有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，打造以变频驱动核心产品的企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。
　　着重总结十年来优良的企业传统，提炼核心价值观，形成企业文化规范。通过宣导和培训，统一企业价值观，宣扬公司的发展愿景、创新驱动的企业文化、积极向上的团队文化、开拓进取的绩效文化等。
　　建立以战略为导向，基于价值贡献度，以奋斗者为本的分类激励模式。将企业文化融入到企业战略和日常经营中。通过文化建设、绩效管理与发展战略有机结合，激发高层领导的使命感和领导力，激发中层领导的成就感和创新力，激发基层员工的责任感和执行力，营造良好的组织氛围，不断提升组织效能，为企业发展赋能。
　　（二）分解战略目标，通过战略地图、BSC与绩效考核强关联，促进战略目标落地
　　以“驱动核心产品第一梯队”战略目标为总纲，以三大产品线管理为主轴，进一步明确企业经营目标、部门工作目标和关键运营绩效目标，绩效考核和关键人才激励相结合，达到落实全局战略和激励人才的目的。 　　D公司按三大产品线来进行3年战略规划（SP），并以此进行战略地图设计。分别设定三大产品线战略目标和经营指标，明确客户选择和价值定位、产品线客户范围、产品竞争策略，梳理价值获取方式和营销模式，进行组织架构设计和内部流程优化，从学习与成长视角寻找人力资源对战略的支撑点，绘制战略地图等进行关联程序设计。
　　在完成战略地图设计的基础上，D公司确定战略主题，按平衡记分卡（BSC）四个维度，从战略总目标（财务维度）、客户价值定位（客户维度）、内部业务流程（内部流程维度）、学习与成长四个维度与战略目标链接，绘制形成战略地图（1总体地图+3产品线地图）。
　　人力资源部汇同各职能部门，根据战略规划（SP）制定职能部门年度业务计划（BP），通过SWOT分析，通过二上二下沟通方式，规划经营重点和部门关键事项，逐层分解细化经营目标，参与制定部门平衡记分卡（BSC），细化KPI目标和关键成功要素和行动计划，将部门目标、个人指标同绩效考核管理体系进行挂钩。在此过程中，绩效考核的设计注重同战略目标融合，结合年度预算目标，每年进行反复动态监控、修正和调整;在注重财务指标评价的同时，不断加大非财指标的评价比重和力度，注重财务控制与战略控制的平衡。
　　具体实施参见图表1所示。
　　（三）实施股权激励或增量激励，与精神激励协同，建立全面的绩效考核机制
　　D公司把激励机制视为企业核心竞争力，视企业与员工为共生合作关系。在绩效考核基础上，建立有力量、有分量的激励制度。指引员工最大限度向组织期望的行为和结果去努力，促使员工提高综合素质，累积竞争优势，提高企业绩效，实现战略目标。通过设定企业利润增量激励模式，或采用股权激励等模式，将员工个人成长与公司发展紧密结合;同时加强经营绩效审计，防止短期行为和业绩泡沫。
　　建立全面的绩效考核机制。设计好薪酬管理体系，管理好员工晋级发展通道，设计好绩效考核体系。绩效考核同员工能力发展、职业发展、浮动薪酬紧密结合。建立部门奖金考核模式，将高管、中层、基层员工激励有机结合在一起。特别要解决基层和一线员工被考核无激励的现状，让听得到炮火的人参与公司经营;激活沉淀（绩效考核处于中、低下水平员工），末位淘汰，提高人均产出。人力资源部做好绩效管理和辅导：绩效考核按季度进行动态考评，按月复核进展与目标差距，注重过程跟踪和业绩反馈;改善绩效面谈，让考评人上级或同级部门也参与绩效考评，促进绩效考核公平性、透明度;鼓励各部门互晒KPI，团队间相互学习、交流碰撞。在物质激励同时进行精神激励，牵引激发员工自发进取和自我发展的精神，满足员工不同层次的内心需求，增强员工对组织的使命感、认同感和归属感。通过释放员工潜能，使其全身心投入工作，激活全员生产力，促进企业生产力提高。
　　（四）组织创新，打破部门壁垒，从客户价值出发，建立一体化绩效考核模式
　　为切实促进战略落地，对组织架构应重新定位与思考。考虑通过组织创新，提高新产品与市场对接能力和成功率，增强部门协作共识，增强运行效率，建立以产品线管理为核心主轴的组织管理模式。打通产品中心-研发中心-运营中心-销售中心-售后中心等部门壁垒，建立一体化考核模式，形成为客户快速响应、持续改善、全方位服务的跨部门组合，把为客户创造价值作为绩效管理抓手，不以损害客户利益而达成业绩目标。销售额、产品质量、新品占销售比例等KPI不再只是个别部门考核指标，而是相关部门共同指标。通过以上考核模式改革，促使业务部门建立以客户为中心的管理模式，打破部门本位主义，促进公司经营业绩整体提升。
　　（五）通过类阿米巴模式，建立利润管理报表，挑战现状，促进经营绩效改善
　　面临复杂多变的环境，日本经营之神稻盛和夫创立的阿米巴经营模式的理念、方法成为当前我国很多企业效仿的一种经营管理模式。但此模式对企业内部环境如企业文化、管理基础、会计核算、精细化管理水平等要求极高。
　　根据D公司的管理现状，可考虑通过类阿米巴模式，建立以利润管理为中心，以产品线管理为主轴，用内部结算价对部门进行分段考核的管理会计报表，对销售中心、三大产品线、运营中心等责任中心进行业绩考核。如三大产品线考核管理报表，以产品线结算价格（产品线与销售中心按其贡献度进行协商，公司总体确认）为销售收入，实际产品成本为销售成本，二者相减为毛利;产品线支出、研发费用支出、客服费用、呆滞存货利息等构成费用支出;毛利减费用支出构成产品线利润。通过上述管理会计报表设计，促使各中心审视自身部门盈利能力，关注关键指标的控制，引入内部市场竞争机制，挑战现状，挑战对方：如研发支出是否合理、产品是否过度设计、成本是否有降本空间、客服费用和产品质量改进、部门费用控制等，进而提出改进措施，促进盈利增长和绩效改善。在具体实施过程中，要注意内部结算价的公平和公正，防止考核过程出现矛盾或负面状况。
　　具体如图表2所示。
　　四、结语
　　中国经济目前处于结构调整、转型升级的过程中。制造业也处在转型升级的关键期，在供结侧结构性改革、高质量发展、新发展理念的时代背景下面临巨大的挑战和机遇。制造企业亟待提升管理水平，通过补管理短板，推动管理升级和价值创造，增强内生发展动能，以应对日趋复杂严峻的外部环境。
　　人才强企，强企兴国。在中国经济进入提质增效的发展新阶段，在当前激烈的市场竞争环境中，绩效考核管理对企业战略目标实现发挥着重要影响。制造企业运用管理会计新思维，业财双向融合，管理会计同绩效考核有机结合，增强企业价值创造能力;通过用才、育才、选才，提高员工敬业度，提升员工参与感和能动性，发掘高绩效团队;将有限的组织资源重点分配，以获得最大效益产出;绩效考核创新管理，战略与执行上下对齐，部门协作横向打通，从而打造企业核心竞争力，为企业可持续发展建立坚实基础和发展动能。
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