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基于管理会计视角探讨制造企业绩效考核改进策略

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  摘要:企业绩效考核是人力资源管理的关键手段,是“人力资源”转化为“人力资本”的重要桥梁,是企业实现预算目标和战略目标的坚实基础。管理会计是为企业战略、业务、财务一体化服务及参与经营决策的管理工具。在中国制造业进入提质增效的发展新阶段,通过管理会计与绩效考核有机结合,改善优化企业绩效考核,更新人力资源管理方式,对增强员工凝聚力,提高核心竞争能力,保障企业可持续发展,具有重要的现实意义。
  关键词:绩效考核;管理会计;管理升级;策略探讨
  一、概述
  人力资源是企业第一资源,不在传统财务报表的资产负债表-“资产”中列示,而按新兴人力资源会计理论,则是属于大多数企业生产经营活动中最有效的一种资产。
  绩效考核是企业人力资源管理的关键手段,是企业实施人员任用、培训开发、奖惩激励、职业发展的管理工具。企业绩效考核的目的,是為提升企业人力资源的管理水平、管理质量和持续发展能力。它不仅能优化企业最大的资产-人力资源,为各类优秀人才提供施展才华的广阔空间,并通过激活人力资源,使个人价值与企业价值共同成长,实现组织绩效最大化,进而实现企业的愿景、使命与战略目标。
  管理会计以高质量决策为目标,是企业内部为组织创造价值和保值而收集、分析、传递和使用与决策相关财务和非财务信息而进行的管理活动。管理会计含有战略地图、关键绩效指标法(KPI)、经济增加值法(EVA)、平衡计分卡(BSC)、股权激励等众多绩效管理工具和实践案例。
  本文尝试以D公司为例,剖析存在的问题,通过管理会计工具与绩效考核有效对接,对绩效考核的策略进行探讨和完善。
  二、绩效考核存在的问题
  D公司是从2010年起,专注工业变频器类驱动产品的研发、制造、销售一体化企业,主要分为低压、高压、暖通3大产品线。低压产品线主要涉及电梯、供水等行业;高压产品线主要涉及轮胎橡胶、节能环保行业;暖通产品线主要涉及中央空调、车载空调、轻商热泵等行业。公司客户为开利空调、顿汉布什、凯泉泵业、振华重工、中通客车等国内外知名企业。
  D公司近年来业务高速发展,并基于集团公司战略目标,今年制定了未来3年战略目标和发展规划。为完成3年战略目标,今年开始大力推行IPD(集生产品研发流程),从技术驱动到市场驱动,从研发驱动到跨部门联动,力图以研发管理变革为先导,促进D公司的管理变革和升级。在企业产品研发、管理升级、盈利管理等过程中,背后均含有人力资源绩效的管理。企业绩效考核管理的重要性日益凸显,成为D公司完成战略目标、年度预算的一个重要考量因素、制约因素。
  通过分析,D公司绩效考核方面目前存在的问题主要有以下几点。
  (一)以KPI为主的绩效考核与战略有所脱节,未能起到支撑全局战略作用
  D公司主要实施以KPI为主导的绩效考核方式。每年都会对经营目标进行分解,形成公司层面的KPI考核指标,再进一步分解形成部门经理考核指标。预算目标和战略目标,公司目标和部门目标,部门目标和个人目标均存在不同程度的脱节现象。未能形成战略目标-预算目标-经营目标-部门目标-个人目标的链条式、递进式的绩效考核管理方式。而经营目标分解成各种KPI指标后,紧密联系逐渐衰减,从而造成绩效考核对战略目标的完成支撑力度有限。
  (二)绩效考核以财务指标和结果指标为主,未建立全面的绩效考核机制
  D公司绩效考核主要以收入、利润、回款、存货周转率、降本率等财务指标或结果指标为主,而对客户满意度、新产品开发能力、员工培训等非财务指标考核较少。绩效考核过程中,员工参与度不足,员工只是消极的被考核者。员工认为绩效考核只是人力资源部的事情。考核结果与员工缺乏有效而积极的沟通。同时绩效考核结果只作为年终奖金分配的依据,与员工晋升、培训、薪酬等有所脱节,未很好同其他激励措施结合起来。总体而言未建立全面的绩效考核机制。
  (三)绩效考核员工参与不足,激励作用有限,不足以支持人力资源发展战略
  D公司部门经理的绩效考核指标等同于部门指标,而部门内员工考核仅是从工作质量、效率、能力、态度、纪律5个方面进行打分考核。相关部门指标由部门负责人来主导实施及被考核,而实际业务则是通过部门全体成员来完成。部门考核和普通员工弱关联,部门经理承担部门考核指标,普通员工的潜力并未完全被激发。近年公司也实施了完成经营业绩发放一定奖金的全员激励方案,但公司股权激励、利润增量激励等未实施,整个绩效考核不足以支持未来3年人力资源发展战略。
  三、绩效考核改进策略
  (一)打造积极向上的团队文化,形成开拓进取的绩效文化,为企业发展赋能
  如何将把员工行为统一到战略目标上来,是D公司应重点考虑的问题。D公司应积极培育具有自身特色的企业文化,引导和规范员工行为,打造以变频驱动核心产品的企业品牌,形成整体团队的向心力,促进企业长远发展。
  着重总结十年来优良的企业传统,提炼核心价值观,形成企业文化规范。通过宣导和培训,统一企业价值观,宣扬公司的发展愿景、创新驱动的企业文化、积极向上的团队文化、开拓进取的绩效文化等。
  建立以战略为导向,基于价值贡献度,以奋斗者为本的分类激励模式。将企业文化融入到企业战略和日常经营中。通过文化建设、绩效管理与发展战略有机结合,激发高层领导的使命感和领导力,激发中层领导的成就感和创新力,激发基层员工的责任感和执行力,营造良好的组织氛围,不断提升组织效能,为企业发展赋能。
  (二)分解战略目标,通过战略地图、BSC与绩效考核强关联,促进战略目标落地
  以“驱动核心产品第一梯队”战略目标为总纲,以三大产品线管理为主轴,进一步明确企业经营目标、部门工作目标和关键运营绩效目标,绩效考核和关键人才激励相结合,达到落实全局战略和激励人才的目的。   D公司按三大产品线来进行3年战略规划(SP),并以此进行战略地图设计。分别设定三大产品线战略目标和经营指标,明确客户选择和价值定位、产品线客户范围、产品竞争策略,梳理价值获取方式和营销模式,进行组织架构设计和内部流程优化,从学习与成长视角寻找人力资源对战略的支撑点,绘制战略地图等进行关联程序设计。
  在完成战略地图设计的基础上,D公司确定战略主题,按平衡记分卡(BSC)四个维度,从战略总目标(财务维度)、客户价值定位(客户维度)、内部业务流程(内部流程维度)、学习与成长四个维度与战略目标链接,绘制形成战略地图(1总体地图+3产品线地图)。
  人力资源部汇同各职能部门,根据战略规划(SP)制定职能部门年度业务计划(BP),通过SWOT分析,通过二上二下沟通方式,规划经营重点和部门关键事项,逐层分解细化经营目标,参与制定部门平衡记分卡(BSC),细化KPI目标和关键成功要素和行动计划,将部门目标、个人指标同绩效考核管理体系进行挂钩。在此过程中,绩效考核的设计注重同战略目标融合,结合年度预算目标,每年进行反复动态监控、修正和调整;在注重财务指标评价的同时,不断加大非财指标的评价比重和力度,注重财务控制与战略控制的平衡。
  具体实施参见图表1所示。
  (三)实施股权激励或增量激励,与精神激励协同,建立全面的绩效考核机制
  D公司把激励机制视为企业核心竞争力,视企业与员工为共生合作关系。在绩效考核基础上,建立有力量、有分量的激励制度。指引员工最大限度向组织期望的行为和结果去努力,促使员工提高综合素质,累积竞争优势,提高企业绩效,实现战略目标。通过设定企业利润增量激励模式,或采用股权激励等模式,将员工个人成长与公司发展紧密结合;同时加强经营绩效审计,防止短期行为和业绩泡沫。
  建立全面的绩效考核机制。设计好薪酬管理体系,管理好员工晋级发展通道,设计好绩效考核体系。绩效考核同员工能力发展、职业发展、浮动薪酬紧密结合。建立部门奖金考核模式,将高管、中层、基层员工激励有机结合在一起。特别要解决基层和一线员工被考核无激励的现状,让听得到炮火的人参与公司经营;激活沉淀(绩效考核处于中、低下水平员工),末位淘汰,提高人均产出。人力资源部做好绩效管理和辅导:绩效考核按季度进行动态考评,按月复核进展与目标差距,注重过程跟踪和业绩反馈;改善绩效面谈,让考评人上级或同级部门也参与绩效考评,促进绩效考核公平性、透明度;鼓励各部门互晒KPI,团队间相互学习、交流碰撞。在物质激励同时进行精神激励,牵引激发员工自发进取和自我发展的精神,满足员工不同层次的内心需求,增强员工对组织的使命感、认同感和归属感。通过释放员工潜能,使其全身心投入工作,激活全员生产力,促进企业生产力提高。
  (四)组织创新,打破部门壁垒,从客户价值出发,建立一体化绩效考核模式
  为切实促进战略落地,对组织架构应重新定位与思考。考虑通过组织创新,提高新产品与市场对接能力和成功率,增强部门协作共识,增强运行效率,建立以产品线管理为核心主轴的组织管理模式。打通产品中心-研发中心-运营中心-销售中心-售后中心等部门壁垒,建立一体化考核模式,形成为客户快速响应、持续改善、全方位服务的跨部门组合,把为客户创造价值作为绩效管理抓手,不以损害客户利益而达成业绩目标。销售额、产品质量、新品占销售比例等KPI不再只是个别部门考核指标,而是相关部门共同指标。通过以上考核模式改革,促使业务部门建立以客户为中心的管理模式,打破部门本位主义,促进公司经营业绩整体提升。
  (五)通过类阿米巴模式,建立利润管理报表,挑战现状,促进经营绩效改善
  面临复杂多变的环境,日本经营之神稻盛和夫创立的阿米巴经营模式的理念、方法成为当前我国很多企业效仿的一种经营管理模式。但此模式对企业内部环境如企业文化、管理基础、会计核算、精细化管理水平等要求极高。
  根据D公司的管理现状,可考虑通过类阿米巴模式,建立以利润管理为中心,以产品线管理为主轴,用内部结算价对部门进行分段考核的管理会计报表,对销售中心、三大产品线、运营中心等责任中心进行业绩考核。如三大产品线考核管理报表,以产品线结算价格(产品线与销售中心按其贡献度进行协商,公司总体确认)为销售收入,实际产品成本为销售成本,二者相减为毛利;产品线支出、研发费用支出、客服费用、呆滞存货利息等构成费用支出;毛利减费用支出构成产品线利润。通过上述管理会计报表设计,促使各中心审视自身部门盈利能力,关注关键指标的控制,引入内部市场竞争机制,挑战现状,挑战对方:如研发支出是否合理、产品是否过度设计、成本是否有降本空间、客服费用和产品质量改进、部门费用控制等,进而提出改进措施,促进盈利增长和绩效改善。在具体实施过程中,要注意内部结算价的公平和公正,防止考核过程出现矛盾或负面状况。
  具体如图表2所示。
  四、结语
  中国经济目前处于结构调整、转型升级的过程中。制造业也处在转型升级的关键期,在供结侧结构性改革、高质量发展、新发展理念的时代背景下面临巨大的挑战和机遇。制造企业亟待提升管理水平,通过补管理短板,推动管理升级和价值创造,增强内生发展动能,以应对日趋复杂严峻的外部环境。
  人才强企,强企兴国。在中国经济进入提质增效的发展新阶段,在当前激烈的市场竞争环境中,绩效考核管理对企业战略目标实现发挥着重要影响。制造企业运用管理会计新思维,业财双向融合,管理会计同绩效考核有机结合,增强企业价值创造能力;通过用才、育才、选才,提高员工敬业度,提升员工参与感和能动性,发掘高绩效团队;将有限的组织资源重点分配,以获得最大效益产出;绩效考核创新管理,战略与执行上下对齐,部门协作横向打通,从而打造企业核心竞争力,为企业可持续发展建立坚实基础和发展动能。
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