汽车经销商运营风险分析

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　　 摘 要：随着中国经济增速进入放缓的新常态，我国汽车市场结束了蓬勃发展的“黄金十年”，整体增长趋势放缓，由“微增长”时代逐步进入调整期。汽车经销商作为销售链中的重要角色，为了谋求更多的市场份额，获得稳定的长足发展，经销商面临建店成本、运营成本、融资成本增加等多方面问题。本文将从汽车经销商发展现状入手，在充分分析出汽车经销商运营风险，最后从市场预测规划、人员稳定、营销模式拓展、库存机制优化等方面提出风险防范措施。
　　 关键词：汽车销售;经销商;运营风险
　　 一、汽车经销商现状
　　 汽车经销商是沟通汽车流通的综合服务商，在整车产业链中，位于市场的最前沿，沟通汽车制造方与顾客，在汽车产业的发展过程中发挥着越来越重要的作用。由于经销商代理权与制造商和总经销商紧密联系，因此汽车经销商在整个汽车产业链中的地位相对被动。随着世界经济发展的多变性、市场容量逐步饱和、新能源转型、地方限购、车企增产等多重影响叠加，中国汽车市场的发展充满着众多的变动因素。在2018年-2019年宏观经济稳中有升的背景下中国汽车市场进入了波动调整阶段，产销同比连续两年负增长，中国汽车经销商生存环境十分严峻，出现发展瓶颈，承压已经进入爆发期。
　　 同时，汽车市场的竞争格局、客户特征、消费结构、营销模式等方面，正在发生着快速、剧烈、深刻变化，导致行业淘汰加剧，厂家市场份额占比向头部集中，品牌阵营分化加剧，挤出效应显现。在关键技术和配套服务方面，主要品牌和车辆型号之间的差距相对较小。市场竞争的白热化，导致价格战争异常残酷，在同一价格水平上，有多种品牌和车辆型号可供选择，每个都有自己的卖点，但是产品的质量和功能正在融合，大多数汽车经销商的品牌都通过价格竞争吸引消费者。价格竞争直接导致汽车经销商的销售减少，资金流动性速度下降，以使公司的营运资金风险增加。
　　 二、汽车经销商运营风险
　　 1.过于依赖厂商的商务政策，库存压力大
　　 经销商以实现利润最大化为目标，因此厂商的激励政策是经销商获得利润的主要来源。在汽车销售商面临着汽车销售市场不断收缩，市场竞争激烈，零售价格难以提升的情况下，有效的激励政策可以在很大程度上提高经销商的积极性，贡献比例可以高达50%。对于主机厂政策激励的过分依赖导致经销商在具体经营中面对着不可避免的运营风险。厂商掌握政策制定的主动权，经销商的跟随具有明显的不确定性。
　　 经销商库存多由销售额分配，以上一月的销售额预测当年销售量，如果厂商偏离实际情况对市场预期不充分或者制定目标过高，在低迷的市场环境下导致经销商库存积压、利润下降。
　　 2.市场体量缩减，竞争加剧
　　 随着汽车销售行业整体发展变缓，大多数经销商存在销售停滞、库存积压的现象。据中国汽车经销商协会数据，有关中国汽车经销商库存指数的警告已连续15个月处于警戒状态。 库存堆积几乎导致经销商面对新车销售亏损的压力，并在一定程度上恶化了经销商和主机厂之间的关系。根据中华全国总商会和汽车工业联合会的调查报告可以看出汽车经销商和制造商之间的平均满意度仅为66.2%，比上年大幅下降。许多城市面对环境和城市道路交通的压力，已经采用限制或抽签的方式来控制汽车增长，从而限制了整个汽车销售市场和整个汽车行业。
　　 3.员工职业素养较低，流失严重
　　 汽车销售属于买方的市场，客户呈现出了数字化、设计化、个性化等新特征，客户旅程从传统的单一线性模式，转变为多触点、网状化、多元化的全旅程模式。消费者趋于年轻化，更为挑剔，更加追求服务品质，在当前供大于求的背景下需要提升销售人员的能力及素质。根据一项关于汽车销售人员的调查显示，目前国内只有15%的汽车销售商受过规范的高等教育，有48.6%的消费者对销售人员的表现打出不满意的评价。全体员工应当充分认识对顾客的服务应该是系统化的售前、售中和售后服务，强化自身知识储备。另一方面，销售人员的收入与个人销售业绩挂钩，个人的销售能力差异严重影响了整个经销门店的营业额。根据另一项关于经销商满意度的调查显示，在过去的两年内对全国1468家经销商人员流失进行调研，分析发现销售人员流失率高达47%，直接影响经销商的销售业绩和客户满意度。
　　 4.运营成本增长，资金短缺
　　 在一次性建店成本的基础上，经销商还面临着不断增长的运营成本，经销商的运营风险更多来自不断增加的运营成本。首先，为确保最低的库存比例要确保一定的流动资金，因此经销商多要依靠贷款。其次，大多数经销商并无土地所有权，多为租地建店，随着近两年土地成本的快速上升，租地建设的4S店经营成本和经营风险都大大增加。同时，车企面对着愈发增高的融资成本导致财务开销不断增大。经销商的资金投入成本不断提升，以及人才稀缺和管理问题导致人工成本增加，多种因素叠加导致经销商的利润率被挤压。因此，经销商想突破品牌的限制，打造自己的品牌形象确实很困难，必须另辟蹊径。
　　 5.市场竞争剧烈，盈利降低
　　 經销商面临着严峻的市场竞争，不仅来自新产品上市的压力，还要面对同品牌代理商之间的竞争，即一个地区往往存在多家同品牌的经销商，容易出现争夺客源的情况。市场震荡下行，厂家为争夺市场地位，网络数量不降反增，也造成了同品牌经销商之间的竞争，而很多经销商没有非价格竞争的手段，非价格竞争要靠服务。另外，实力雄厚的外资汽车经销商也增添了市场竞争压力。对于新上市品牌面临着市场开拓的风险，前期投入以提高市场占有率和品牌知名度。在此背景下，新晋汽车品牌多通过加大建店补贴作为吸引经销商加入的主要手段。同时，经销商良好运作也离不开厂家的销售返点。否则，一旦经销商亏钱买车，难以完成预期目标，又难以从商家获得利润返点，导致恶性循环。
　　 三、提升风险防范措施
　　 汽车经销商将充分整合营销、资本和品牌资源以形成集合优势，建立基于汽车市场的服务模式、资本管理模型以及通过品牌开发获得的核心竞争力，制定独特的发展战略模型。基于汽车市场的客户诉求，提高服务满意度，并不断深化和拓展汽车销售服务水平，从而建立先进的汽车市场服务模型。 　　 1.强化科学市场评估意识
　　 经销商的投资回报周期被拉长，但我国乘用车千人保有量水平较低，与成熟市场相比有明显差距，中国汽车市场正处于普及中后期，市场远未见顶，长期来看，发展向好的大势未变，因此需要经销商强化科学市场评估意识。从产品市场认可度高、厂家商务政策、4S店经营环境、当地市场购买力等多个方面进行评估，从而制定合适的营销路线，拓宽销售渠道，开展创新传播模式，精准化促销政策来提高销售收入，实现盈利水平的持续改善。
　　 经销商要根据汽车公司的整体实力和良好的经营业绩，确定具体加盟形式，可以是以店面租期或资金形式。其次，搭建管理完善的资源共享平台，以促进彼此之间的资源分配，缩减费用，实现一条龙综合服务，例如汽车融资、汽车美容、维修、延长保修服务;积极开拓代理渠道，拓展合作伙伴之外的其他渠道，还可以积极鼓励员工搭建自己的团队。但经销商也要注意资金流动，确保融资安全，合理扩展，不会影响现有网点的正常运行。经销商应建立科学的财务管理制度，定期及时地披露公司相关信息，维护公司诚信。
　　 2.提升服务意识，提升销售人员综合素质
　　 汽车经销商需持续挖掘客户诉求，开发盈利业务，通过提升客户服务能力，引导客户消费来获取最大经济利润。销售人员是品牌的无形资产，增强服务不仅是市场竞争的关键，更是经销商长足发展和生存的需求，因此必须充分调动所有资源进行信息管理，强化客户服务和工作意识。实现售后服务人员、财务、行政和客户服务人员统筹服务，全力支持客户服务并提供强大的业务改进工作。流程和管理是相互依存的，建立完善的服务流程，除了标准、规范化执行，还需加强监督管理和流程持续优化工作。
　　 同时，销售人员应该定期进行自省，不断学习相关管理知识，加强培训和实践，总结团队之间优秀经验，以实现全公司共同进步，转变以服务为内核的工作作风。经销商可以搭建自己的服务调查体系，开展相关客户调研工作，例如开展新车销售或售后服务回访工作，以便分析服务流程执行中存在的问题，并对流程进行持续优化。强化培训体系包括入职培训、企业文化培训、业务技能培训及考核等，以及不定期选派优秀员工参与高级课程或对外学习交流。
　　 3.构建汽车市场为基础的服务模式
　　 以汽車市场为基础的服务模式是指包括汽车销售、汽车维修服务在内的延展服务模式。汽车经销商需要创建独具特色的完善汽车销售模型，例如买断经营服务，共建维修超市等多种模式。一方面，经销商利用大型汽车营销模式在车辆价格和服务模式上的竞争优势，整合零散公司资源和市场资源，形成非投资营销渠道，与其他大型汽车经销商竞争。另一方面，依据自身条件设计一条具有科学性、及时性、高效性的维修路径，集成汽车产品，配件产品，装饰产品及其他相关产品和服务。
　　 通过转型服务，借助欧美汽车市场的销售模式，通过扩大售后、金融、二手车等来提升利润率。一般而言，销售汽车的毛利率仅为维修业务的30%至40%，而目前国内经销商新车销售仍占整体毛利的88%。在成熟的美国市场上，汽车经销商总利润中约60%来自服务维修和金融保险等服务，良好的利润结构可以更好地承受市场销售波动引起的利润风险。
　　 4.合理优化库存结构
　　 避免库存风险的核心在于调节车企与客户间的供给需求关系。随着激烈的竞争和价格战，成本继续增加，独立经销商的处境变得越来越困难，控制成本，稳定利润的大规模经营已成为市场共识。为确保经销商资金及时回笼，避免库存积压带来的资产成本增加，因而必须采取某些举措来管理库存并确保业务科学合理地开展。首先，构建一个完整的库存管理系统，实现科学管理车辆库存。其次，做出合理的销售预测，严格梳理市场外部条件变化趋势以及及时调整订单需求，并将库存保持在科学合理的位置。借助便捷的物流和缩短的运输时间增加库存周转率。最后，根据车辆存储状态开发定制库存警报机制，设置最大和最小库存红线，并避免由于不良车辆库存或库存安全性而产生的公司资本风险。
　　 四、结束语
　　 总而言之，作为汽车经销商，应该科学分析内部和外部环境，透彻研究国家政策，为业务发展和管理制定合理的改进计划。在现有资源的背景下，适当地改进现有计划，经销商从多角度消除经销商壁垒，并创建了适当的标准和准则，稳步改善业务，提升服务功能，以提高公司管理营运资金和融资的能力，形成核心竞争力，确保可持续健康发展。
　　
　　参考文献：
　　 [1]张艳.新时期加强汽车经销商营运资金及融资管理[J].全国流通经济，2018（34）：102-103.
　　 [2]杜建行.浅谈汽车销售运营项目风险与防范[J].商场现代化，2016（28）：57-57.
　　
　　 作者简介：王登科（1987.12- ），男，汉族，籍贯：湖北省黄冈市，毕业院校：武汉理工大学，学历：大学本科，职称：中级经济师，从事工作内容：汽车销售
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