浅谈全过程经营对企业发展的影响
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[摘 要]近年来，我国建筑业蓬勃发展，市场竞争变得异常激烈，随着人工费涨价，资源性开采限制导致地材费用上涨，建筑成本居高不下。低价中标、垫资施工、计量款支付不及时、结算滞后等外部因素影响，导致建筑企业成本压力增加，资金流紧张，举步维艰。据统计，目前建筑业整体净利润不超过2%。在如此艰难的外部生存条件下，内挖潜力，精细化管理，向管理要效益就成为当代企业发展的必经之路。由此，笔者就全过程经营，在经营过程中追求利润来增加企业竞争力和发展力进行简要阐述，以供业内同事参考。
[关键词]建筑工程;全过程经营;利润;发展
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.06.057
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2020）06-0-02
0 引 言
效益和利润是企业生存和发展的原动力，追求高造价、高结算值和低成本是施工企业最根本的目标。如何在外部严酷的竞争条件下内挖潜力、追求利润是当前施工企业试行和改革的方向。全过程经营强调的是工程项目从投标、合约谈判、工程施工到竣工结算，公司各部门和施工项目部全岗位全员参与、全方位立体的管理方式。如何在工程项目全过程中追求利润，笔者按照工程各阶段的操作要点进行简要阐述。
1 投标阶段的商务筹划为利润源头
集合企业相关部门具有丰富经验的人员组成投标小组勘查现场，熟读招标相关文件，了解工程概况和权责范围;进行图纸审查，策划核算工程量和可能出现的变更;研究清单及清单说明，充分理解各个子项工作内容，制定报价策略。成本归集方面，由施工和技术部门编写技术方案，方案需要进行充分论证和经济效益比选，坚持“方便施工、效益优先”的原则，根据拟订方案制订施工计划，人工、材料、机械施工需求及进场计划，现场平面布置计划等。根据计划，船机部和材料部人员进行采购、调配物流计划，并汇总相关费用。投标报价人员归集人工费、管理费、间接费，并进行税务筹划，对进项税和销项税进行匹配。还要根据总体归集成本、进度计划和招标文件，对计量收款的约定条件制定项目现金流表。财务部门根据应项目现金流，归集资金投融及运转成本。此外，还需归集企业保险费用和与所担风险相匹配的利润。
只有成本测算合理准确才是项目中标的有力保障。投标报价人员根据招标文件要求，可以利用成本加酬金的方式进行总价包干式报价，也可以根据成本分解成子项综合单价进行清单方式报价，并考虑企业发展布局和开拓市场等方面对工程报价的影响。报价策略主要的形式有：①施工前期的项目单价可以适当提高，为项目资金的良性运转创造条件;②施工过程中大幅度增加工程量的项目可以适当提高单价，可能大幅度减少工程量的项目可以适当降低单价;③计日工虽然参与工程报价计算，但由于工程数量很少，对报价影响不大，但在施工过程中的签证量可能会很大，相应的费用结算数额较高，建议适当提高计日工单价价格，提高单价要和清单单价组成表中的单价保持一致;④根据工程项目本身的特点、市场竞争条件、企业本身的优劣势适当调整报价，提高企业报价的竞争力等。
2 施工前合同谈判和签订是利润保障
法务与合约部門要参与投标的前期策划，在合同谈判阶段要根据前期策划方案，有针对性地进行谈判，明确甲乙双方权利义务、工作内容和范围，验收、付款及结算条件，变更、洽商、索赔、价款调整的相关规定，涉税条款约定等。成功的合同谈判及签订作用显而易见，对建设投资方为接下来的施工、付款和结算创造有利条件，增加利润;与分包合作单位减少纠纷，顺利施工，转移风险，确保利润。
3 项目施工过程控制是确保项目盈利的关键
企业利润来源于项目，项目利润来自过程控制，包含变更、洽商签证、索赔和价款调整资料的收集整理，人、材、机、管理费、间接费各种成本支出也是在施工过程中发生的，足见项目过程控制的重要性。施工过程中成本控制主要分对外和对内两方面。
3.1 施工过程中对外成本控制
对外，项目部对变更、洽商和索赔要给予高度重视，在前期策划的基础上，定期召开专项工作例会，分析变更索赔的契机和条件，补充完善合同风险及变更台账，指定专人编制变更索赔材料，力求措辞准确明晰，施工现场的签证要做好相关记录，出现设计变更时要出具书面文件，跟踪落实变更签证上报、批复、资料完善等工作，收集整理相关材料确保证据链连续且闭合。此外，对于重大变更设计，还需要充分同业主和设计院沟通，进行可行性论证和经济性比选，确保技术方案的最优化和合理性，并依规报请公司相关业务部门和领导批准。此外，还需注意递交相关事项报告的时效性。
3.2 施工过程中对内成本控制
对内，也就是企业内部对施工成本的控制，对项目的工期、质量、安全、成本进行“四位一体”综合管理。根据前期策划对比实际工程进度，及时调整和纠偏，在保证质量和安全的前提下，严格控制人、机、料的使用消耗量，同时控制项目管理费用、临建费用、运营费用和其他可控支出费用。风险控制是成本控制的重要组成部分，工程项目有着唯一性和不可重复性的特点，前期策划也不可能充分考虑全部风险因素，但必须以预防为主，并制定一套完整的应急事件处置预案，一旦出现问题，及早发现，尽快处理，防止扩大，降低损失。
4 结算及时，确保利润成果
竣工结算作为工程结束的标志，本工程利润在结算终了时得出定论。该阶段施工企业需要积极协同建设单位、设计单位和监理单位等提报相关资料，以合同内清算、价款调整、合同外项目清理为重点，指定专人以及时了解相关资料批复动态，争取收入最大化。随着建筑市场日渐规范，结算也应该强调以过程结算为主，竣工结算作为所有过程结算的汇总和终结。好处有以下两点：①过程结算可以完整追溯工程的整体进展情况，避免了由于时间过长、人员调动等原因造成的结算遗漏;②及时处理过程中出现的变更和洽商签证，在每月进度款中尽可能计量对应的费用，不仅有利于施工企业回收投入成本，减少资金压力，也防止把所有问题都留到竣工后，造成竣工结算过程艰难和冗长。此外，在完成竣工结算工作后，还需要指定专人配合外部审计，完成变更索赔的解释和说明工作，以防范审计风险。下面用一张示意图来表示整个项目追求利润的全过程，如图1所示。 5 全过程经营开展的难点及解决措施
全员经营思想不到位，认为经营的事应由经营人员来做，各部门各干各的，互不联系，事不关己、高高挂起的态度随处可见，对成本与利润的控制毫无动力可言。个别项目只为抢进度，不考虑成本，只要活干得好就可以升迁，甚至有人用项目利润来换取个人利益。改变这一现状需要将项目利润分成与全员挂钩，齐心协力共同实现追求利润的目标，利润不只是公司的，也是个人的。项目负责人对项目负责到底，干部选拔必须以为企业创造利润的多少作为重要的考评依据。项目上对变更、索赔经验不足，对时效性把握不够，资料证据保存不到位，证据链不能闭合，对索赔重视程度不够。加强前期策划交底和项目部各部门索赔培训，不间断灌输索赔意识，尤其是前期策划过程、合同清单和清单解释说明要特别重视和交底，变更索赔资料，保证完整有效无遗漏，所有证据链必须连续且闭合，对出现的变更必须留下书面或者影像记录，妥善保存。前期策划难度大，技术及经验要求高，需要公司精英人才充分参与，并增强对策划人员的培养工作。
6 结 语
造价成本领先战略已成为当前施工企业竞争最重要的手段，企业领导不能一味追求产值，更不能饮鸩止渴，为了当前的现金流而低价承接项目。企业必须向追求利润的方向过渡，加强内部管理，向管理要效益。全過程经营是一个贯穿全员、全过程、全系统的项目成本控制过程，需要项目部和各有关部门共同参与。根据和利用工程项目特点，制定有针对性的、可操作的项目成本控制方法处理技巧，使项目成本控制有法可依、有章可循、有据可查，实现项目成本控制目标，使企业在激烈的市场竞争中生存与发展。
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