浅谈如何利用信息化手段加强公司内控管理
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作者:齐建军
[摘 要] 经济的迅猛发展为企业成长带来了巨大的空间，随着企业规模的扩大和发展的深入，其面临的问题和经营风险也更大，企业内控管理的完善也逐渐成为企业变革发展的重要内容，而如何利用信息化手段加强内控管理更是重中之重。利用信息化手段，加强公司内控管理是一个行之有效的手段。未来，企业将持续对系统和流程进行优化，并将成功经验复制，充分发挥信息化的驱动和引领作用，以信息化手段提高公司管理质量和管控效率。
[关键词] 公司;信息化手段;内控管理
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 03. 036
[中图分类号] F239.45 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2020）03- 0083- 03
0 引 言
经济的迅猛发展为企业成长带来了巨大的空间，随着企业规模的扩大和发展的深入，其面临的问题和经营风险也更大，企业内控管理的完善也逐渐成为企业变革发展的重要内容，而如何利用信息化手段加强内控管理更是重中之重。 比如近年来，在企业当中发生的违反中央八项规定精神违规报销，合同签订执行过程当中出现这样那样的问题。笔者所在的公司也曾发生超标准乘坐交通工具、超标准住宿、合同签订执行过程遭遇风险事件等问题。作为公司信息化建设的一员，恰逢公司新建综合管理办公系统，如何在项目建设中利用信息化手段，加强公司内控管理，成为当务之急。作为项目建设的组织实施者，在项目成功上线达到预期效果之际，结合笔者所在公司实践经验，结合费控管理和合同管理，浅谈几点如何利用信息化手段加强公司内控管理的认识。
1 将管理制度固化到信息系统中，确保源头合规
（1）认真研读领会规章制度。完善的规章制度体系建设是保证单位规范化运行的基础。为切实做好信息化系统加强费控管理，同时借鉴关于信息化建设的先进经验做法，认真领会《关于做好集团内部巡视发现财务问题整改工作的通知》等文件和公司《费用管理办法》、“三重一大”分级授权手册、公司各类人员履职待遇标准等规章制度，提炼出系统固化点。例如公司领导、中层正副职、员工的交通工具乘坐标准、不同城市住宿标准、商务招待宴请标准等。
在信息化项目建设中，认真研读公司关于合同的各项管理规定，结合《P7-8-C国内贸易控制程序》《P7-7-C招标业务控制程序》《P7-6-C分销业务控制程序》《P7-5-C出口业务控制程序》《P7-4-C进口业务控制程序》《III-11公司合同审批、签订管理办法》《III-17公司业务合同编号管理规定》，针对不同的业务类型和相对应的审批流程进行了认真梳理。
（2）根据固化点建立数据字典，让系统准确无误执行。通过新建的综合管理办公系统，将公司现有的管理制度、组织架构、管理流程、预算管理等纳入此次信息化项目建设通盘考虑，将履职待遇、业务支出的细化规定、审核程序和相关标准等固化点建立数据字典，让计算机零差错执行（如图1所示）。
2 优化流程，全流程可视化线上审批
2.1 优化现有审批报销流程，由线下转为线上
规范可控费用实际报销中的审批流程，通过程序化的自动流转，PC端和移动端高效审批。结合费用报销单据和具体流向，追踪审批过程。以差旅费报销流程为例加以说明。
2.1.1 原来的流程
（1）出差申请单、纸质签字：出差人→部门负责人→主管领导（部门领导出差到主管领导审批）。
（2）差旅费报销单、纸质签字：出差人（填好报销单，贴好原始单据）→部门负责人（双签）→财务负责人→主管领导→会计→出纳付款→出差报销完毕。
2.1.2 存在问题
以上两个流程在财务报销阶段非必须关联，不方便财务报销阶段的事实审核，出差申請等纸质单据不方便以后保管查询，审批流转时间过长。
2.1.3 综合管理办公系统解决方案
（1）出差申请单。线上发起，按照出差人在公司组织架构中所处的位置，由事先定义好的审批流程自动流转到下一个审批节点，移动端实时审批。
（2）差旅费报销单。线上发起，且必须同时关联线上发起的出差申请单才可提交，这样在差旅费报销单可视化流程中可同时看到出差申请单，根据出差人所在部门走不同审批流程。
出差人（拍照线上上传原始单据）→部门负责人（双签）→费控会计审核（审核出差人提交的纸质单据）→发起者部门主管领导→财务负责人→会计→出纳付款→知会出差人。
同样在招待费报销时，线上发起“费用报销单”和“招待申请单”审批流程关联。如果是出差期间发生的招待费，则需“费用报销单”“招待申请单”“出差申请单 ”三个审批流程关联，真正做到发起时就合规。
2.2 可控费用报销管理实行“预算”和“履职待遇”双重控制原则
2.2.1 用系统全面实现费用预算管理
以前报销的原始单据采用纸质形式保存，无法查询、汇总，在费用报销已走完领导纸质签字到财务报销环节，需由人工来翻看预算表和逐个查询报销单据，才能发现是否超预算，耗费精力，且质量堪忧。
这就需要在综合管理办公系统项目建设时，用信息化手段，建立整体的费用预算体系，有效落实管理目标，将编制好的通过审批的预算植入系统中，可控费用预算分解到各个职能部门、事业部，甚至在事业部按管理架构将预算拆解到每个小部门。在公司层面，做到预算三级核算。以前费用报销时，预算基本到了付款环节会计才会复核，现在是费用报销人网上发起报销时，就会按照该费用报销人所在部门去校验预算。 2.2.2 系统阈值化管理公司各类人员履职待遇
以前在纸质签字报销流程中，大家对“履职待遇”这块好像相对提的少些，有些报销领导签了字，财务审核人员也不愿意去得罪人，核对的也相对不是那么积极。公司严格按照制度规定的“履职待遇”在系统中设好阈值。在报销人网上发起费用报销时，就按照植入系统的各部门预算和“履职待遇”阈值双重校验，任何一项超出阈值，就无法在网上提交，流程根本没法往下走。
例如：某职能部门经理中层正职，上海出差3天，部门差旅费预算余额1 550元，按照制度规定，其出差时只能乘坐符合规定的交通工具，住宿标准按照制度规定一线城市，每天不超过800元，假设其他开销为0。
回来报销时：报销人在网上发起差旅费报销单时，在关联出差申请单后，其在交通工具一栏下拉菜单选项，只能看到符合自己乘坐标准的交通工具，无法选择到超标准的商务舱、头等舱等。在住宿费一栏，每天住宿790元，两天790×2=1 580元，虽然住宿标准符合“履职待遇”，但因1 580>1 550（部门差旅费预算余额），故报销人无法发起提交。同样，假如预算余额1 650元，上海两天住宿费用1 601元，虽然预算够，但“履职待遇”超出规定标准的金额1元钱，同样报销人无法发起提交。做到从源头开始就合规，杜绝超标准乘坐交通工具、超标准住宿等现象。
3 “事前、事中、事后”线上全流程可视化，进行全面控制管理
在系统设计时，我们特别加强了事前监控，将原本纸质报销流程时到了财务付款阶段才会涉及的预算超不超标，履职待遇等事项审核节点进行了前置，在报销费用发起时就进行系统校验。事中，在费用报销时，每一个线上审批环节，都可以看到费用发起者上传的原始发票单据和关联的申请流程，如有疑问可以在流程中指定任一节点回退，事后可以提供各种查询报表按照公司领导、职能部门、事业部、财务部等不同的权限，实时看到预算执行情况，改变目前各部門、事业部不能实时掌握费用预算开支情况，真正让大家做到开支心中有数。同时在系统中设定了预警提醒阈值，做到智能预警，当部门某项费用预算开支达到某个比例时，比如80%，系统会向事先设定的相关部门领导推送消息，真正做到开支心中有数。
（1）再比如合同管理的初期，企业重视程度高，业务员签订合同后，风险意识就有所淡薄。归纳起来，企业合同管理过程当中经常会遇见以下问题：
①合同流程执行不合乎规范，疏于监督，导致漏审和相关资料不完善，带来了法律风险。
②通过纸质形式或者是电子文档形式容易造成合同保管查阅不便，信息及时性差。
③合同执行周期长，涉及的人员、岗位和流程多，容易造成管理者监管难度加大。
④合同履行过程中，涉及多次的收付款，如果没有提醒，经常造成跟踪难，票据与收付阶段难以应付，造成违约风险。
⑤客户关系、订单、采购订单、收付款等关联业务众多，涉及的机构可能是客户、企业内部各个部门或者是供应商，因此工作协同复杂困难，造成断层。
通过综合管理办公平台的合同管理模块可以匹配公司的多种经营模式，对公司业务涉及的所有合同进行一体化管理，联合平台的采购管理模块和客户关系管理模块，配合打通从采购、生产到销售的合同管理通路，实现全过程管控，并且通过泛组织模型、门户和权限设计，将管理的触角延伸至供应商和客户。提高合同审核的效率，加强执行和管控，规避合同纠纷导致的法律风险。
（2）公司合同按业务类型分为自营内贸合同、代理进口、出口合同、自营进口、出口合同等，但不外乎存在于采购、销售环节。
①采购方合同一般包括：商品品种、规格、数量，商品质量、价款和酬金，履行地点、期限和方式，违约责任，合同附则与签署等。系统可以根据企业的采购形式，灵活适应集中采购框架式合同和分散采购合同的采购要求，从采购的招投标、合同审批、到订单、合同执行以及法务、用章、付款、入库等进行全过程管理，信息实现互通与传递，保证了信息无衰减，提高了采购合同的执行效率。
②销售合同管理模块在设计时充分考虑不同合同类型涉及的管理方法、模板、流程以及数据推送形式不同，使用和配置灵活，可用性高。并将报价审批、合同订立与审批、订单与发票都融入系统的管理范畴，同时兼顾法务和企业管理的要求，将合规、用章、收款等实现贯穿，提高了销售合同订立和合同执行的效率。
③其他合同管理：包括了采购与销售相关的按照计划自动产生的相关收付款合同，实时对接财务。同时还包括了在采购、销售部门之外其他部门产生的相关合同管理，形成合同管理的归口，便于查询、汇总与统计。
因为合同管理融合在很多业务管理当中，所以在构建系统架构时，提供了与采购管理、库存管理、客户关系管理、供应商管理等接口，便于流程与数据打通。同时合同管理交织了各业务系统间的数据、流程和事件所引起的各种关联机制、触发机制，以及业务层和管理层对合同审核和执行中的意见与控制机制，过程非常复杂，必须利用信息化手段实现合同管理的过程管控，范围延展至产业上下游。
比如采购合同管理主要从采购部门对供应商的采购寻源发起，通过招标、询价、竞价、邀标等方式寻找到合适供应商后，就进入了采购合同订立和采购订单制定阶段，后续进行合同履行，将付款计划与订单计划传递给财务部门和供应商，实现后续合同的执行工作。
（3）在采购过程中，招标管理员根据项目情况，发起技术标、商务标的评审，关联“招标管控底表”信息，经批准后启动现场开标程序; 通过现场会议方式，将评标结果录入系统。现场评定结果待向有关领导申报后再进行招标结果审批流程。该评标结果信息记录了产品规格、价格和付款方式等约定，作为合同的信息，记录并关联下去。采购项目一旦中标后就进入了订单和采购合同订立的阶段，采购部业务员关联商务评标结果，自动带出当前中标供应商及相应的投标报价信息，输入付款阶段、付款比例，系统对中标价格及合同总价做控制，这些信息都是在合同履行阶段的预警信息。 在合同评审阶段，涉及业务部门还有相关职能部门法务、风控、财务等和相关领导，通过以上全线上手段，合同评审能够通过流程传递至各个岗位职级，联合审核降低合同订立的风险。
采购部业务员根据合同协议，向供应商下采购订单，此单可作为结算依据。
在付款阶段，可以有两种方案。
方案一：与ERP集成。
①采购部业务员办理付款申请，通过集成ERP系统，发起时直接关联ERP的基础档案及合同管理系统的合同，经审批通过后数据推送到ERP。
②申请单号、处理标识，系统自动从ERP中获取。
方案二：非ERP集成，采购部业务员办理付款申请，关联采购类合同台账，实现单系统的控制。
合同订立：合同拟定的起因可追溯，信息可关联，特别是针对采购合同，避免了盲目采购，盲目签约的情况发生。
合同执行：合同执行智能预警，避免人工失误导致产生合同纠纷。合同关联业务协作开展，提高执行效率。
合同变更：业务的开展需要合同与之匹配，频繁的变更能够得到监管和监控，避免随意性和不采纳意见。
统一平台：平台统一才能实现业务的合同归口，统一管理思想和办法。
臺账分析：提供及时、准确，口径一致的合同台账，提高信息质量。
4 结 语
以上通过自己在组织公司信息化建设时，结合费控管理和合同管理两个实例，说明了利用信息化手段，加强公司内控管理是一个行之有效的手段。未来，公司将持续对系统和流程进行优化，并将成功经验复制，充分发挥信息化的驱动和引领作用，以信息化手段提高公司管理质量和管控效率。
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