房地产企业内部控制制度的建立与完善探讨
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摘要：房地产企业在提升城市规划和城市建设方面发挥着重要作用，是推动城市现代化建设的重要组成部分，为了确定城市的规模和发展方向，实现城市的经济和社会的发展目标，需要重视合理的制定城市规划，推动城市建设，以适应社会主义现代化建设的需要。房地产企业要更好的发挥其职能作用，提升房地产开发水平和管理水平，为城市土地一级开发和回迁房建设服务，需要重视强化内控管理，推进内部控制制度的建立和完善，通过强化内控约束力，使企业的各项财务活动、业务活动既相互协调又相互约束，以发挥更大的职能作用，对内部管理架构进行改善，提升企业工作效率和质量。在经济新常态形势下，我国房地产市场发展日趋饱和，竞争也愈发激烈，基于此，房地产企业要在市场竞争中占据优势地位，一方面需要重视优化房地产及其派生服务质量，塑造良好的企业信誉和形象;另一方面，需要重视以科学的内控管理促使企业财务管理模式的转型升级，驱动经济效益和社会效益，为企业战略目标的实现助力。下文就我国房地产开发企业内控制度的建立和完善进行探讨，通过分析房地产企业内控管理中存在的问题，提出相应的优化策略，为房地产企业的内控制度建设实施提供借鉴。
关键词：房地产企业;内部控制制度建设;探讨
一、房地产企业加强内控制度建设的必要性
（一）提升企业经营管理水平，促使企业可持续发展
当前我国的房地产市场发展已经进入一个较为关键的时期，企业若固守传统的管理模式，则无疑不利于企业的长远发展。因此，需要企业重视强化内控制度建设，通过内控优化组织体系，实现房地产企业内部各個部门、各个环节之间既相互制约又相互协调配合，发挥出最大的职能效力，促使各项财务活动、业务活动的有序进行，提升企业的经营管理水平，最终实现更大的目标效益[1]。此外，企业基于内控制度，可以对工作流程进行梳理，能够及时发现财务活动、业务活动中存在的问题，从而及时提出针对性的决策策略，防范企业的财务风险，促进企业的良性可持续发展。
（二）有利于合理控制企业经营成本，提升盈利水平
成本竞争战略是企业制定战略目标的关键，完善房地产企业的内控制度建设，可以通过制度约束加强对各环节的成本控制，进而避免企业资源利用的不当，实现企业的价值最大化;同时，完善的内控制度可以作为企业管理和决策的依据，企业通过制度化、规范化管理，可以减少无效成本支出，提升企业的盈利水平。
二、房地产企业内控制度建立与完善中存在的问题
（一）组织机构设置不完善，内控认识不足
组织机构是企业管理的执行机构，因此组织机构是否完善对于企业管理的效果较为重要。以U房地产开发企业为例，该企业主要从事土地一级开发及回迁楼建设，下属有多家子公司，包含工程建设、建筑装饰装修、物业管理等方面，由于部分公司的规模相对较小，因此出于成本效益考虑，在组织机构设置过程中存在不健全的现象，如不相容岗位未实现有效分离，岗位职能权责划分不明，出现一人兼多岗的现象，由此容易导致部分职能缺乏，无法实施全面有效的监管。子公司作为总公司的一部分，其组织机构建设不完善，势必影响总公司的整体管控效率;此外，由于企业缺乏核心、统一的价值观理念，房地产企业总公司与下属子公司对于内控制度建设的认识存在一定分歧，缺乏统一性，由此影响房地产企业内控制度建设的实施。
（二）内控管理制度有待完善
内控制度建设需要立足于企业整体经营目标，制定适用于整个企业及其下属企业的内控制度，如此才能保证内控制度的适用性。然而当前部分房地产企业在制定内控管理制度时，缺乏系统性考虑，仅仅从某个部门或者某个环节出发，忽视企业整体效益，由此导致内控制度顾此失彼，平衡性不足，没有发挥真正的制衡和约束作用[2]。另外，部分房地产企业在制定内控制度时，仅仅由领导层开会决策通过实施，在内控制度制定过程中全员参与度不高，员工对内控制度的理解不足，认识不足，由此在后期执行过程中积极性不高;缺乏与内控制度相衔接的考评体系，对内控制度的执行效益分析不足，没有及时提出调整措施。
（三）内部审计监督体系不健全
制度的落实需要监督，房地产企业内控制度的建立和完善，也需要以内部审计管控为基础和保障。然而当前部分房地产企业缺乏独立的审计监督机制，因而不能对内控制度的建立过程和执行过程进行管控，内控制度的落实缺乏刚性约束，由此导致内控制度形式化。此外，部分房地产企业审计工作由财务人员兼任，由于财务人员的工作范畴限制，且其有自身财务工作，因此在内部审计职能的发挥过程中力度不足、细化不足，审计监督职能无法有效发挥。
（四）缺乏综合型内控管理人才，内控执行效果不佳
人才是影响房地产企业内控制度建设的关键要素。就当前房地产企业的情况来看，部分房地产企业专业内控人才缺乏，由此影响内控执行效果，首先，部分企业管理人员对于内控制度建设缺乏正确的认识，受传统管理模式的影响，片面的认为建立内控制度会影响决策、计划的执行效率，由此企业虽然制定了内控制度，但是制度的落实效果不佳，趋于形式化，管理人员在工作过程中依然我行我素，以个人主观判断和经验为主，使得内控制度的效果无法凸显[3]。其次，综合型内控人才缺乏，部分管理人员缺乏娴熟的内控管理经验，在长期的管理工作中多依靠主观性判断进行管理，因此在制定新内控制度以后，无法准确按照制度要求进行相关工作的实施，同时房地产企业从事内控的管理人员较少，没有设立专门的内控管理岗，因此无法做到对各个部门的内控制度执行情况进行系统化的管控，且内控人员的综合性业务能力不强，不了解多个部门的业务情况，因此导致内控管理过程中灵活性不足;此外，房地产缺乏对内控管理人员的专业化培训，内控人员缺乏对房地产企业整体内控管理的宏观性了解，因而影响内控管理效果。
三、建立与完善房地产企业内控制度的有效对策
（一）营造良好的内控环境，加强内控人才 内控环境是管理的基础，房地产企业应重视营造良好的内控环境，加强企业文化建设，提升企业工作人员的内控管理意识，如此才能保证内控制度的有效贯彻和落实。首先，重视优化组织结构，房地产企业应设计科学的组织架构，对现有治理结构和内部机构设置进行全方位梳理，确保治理结构、内部机构设置和运行机制符合现代企业制度标准要求;同时，对内部机构设置进行梳理，确保岗位职能与岗位人员的匹配性，对于内部机构设置的合理性和运行的高效性要重点关注，对于不相容岗位要进行分离，房地产企业应按照科学、高效、制衡的原则，合理设置内部职能机构，明确岗位权责，可以实施责任制管理，形成各司其职、各负其责的运行机制，提升工作效率[4]。其次，重视企业文化的宣传，文化是企业的灵魂，房地产企业应加强宣传企业核心文化，提升员工的责任意识。最后，重视人才建设，房地产企业可以定期组织培训交流活动或者开展专题研讨会，对企业关键岗位人员进行培训指导，如对于财务人员的培训，要从三个方面进行，即法律法规意识、内部管理理论指导、专业技能培训等，现代化企业管理对财务人员提出了更高的要求，因此要求财务人员既要懂财务又要懂业务，同时掌握会计电算化、计算机操作、系统软件操作等技能。房地产企业通过优化内部治理结构，强化人才建设，可以对内控制度的建立和完善提供保障。
（二）建立健全内控制度
房地产企业应重视内控制度的制定，科学、完善、合理的内控制度可以将房地产企业宏观的决策、规定具体化，更便于操作和执行。在企业内控制度的制定过程中，企业应重视调动全员参与，企业内控管理不仅仅是高层管理者的事，内控制度要切实落实到工作中，需要发挥全员的作用，现代化企业的管理应避免个人集权式管理;基于此，内控制度的制定过程中要注重多方听取员工的意见，多与员工交流讨论，以便及时发现内控制度中不足之处，并重新进行调整;同时还可以用自下而上的模式，由基层员工提出个人意见，汇总成草案，然后由管理人员层层审核，最终由企业最高管理层决定试行[5]。此外，在内控制度实施后，为了保证制定的执行力，可以辅之以奖惩措施，根据制度中的具体条例对各部门严格执行，对于违反内控制度的行为采取惩罚措施;还可以依据内控制度制定量化的考核指标，对员工的执行情况进行考评，并与此作为员工绩效的评判依据。
（三）重视会计控制和管理控制的统一
内部会计控制和管理控制是内部控制制度建设的重要环节，完善房地产企业的内部控制制度建设，需要企业重视对内部会计的控制，会计控制是管理控制的具体表现，房地产企业加强会计控制应重视对建设项目的全面预算管理工作，房地产企业的全面预算应包含两部分，分别为企业预算和项目预算，其中企业预算应包含企业在一定时间段内的财务收支情况、资金筹集等情况，项目预算方面应重视对建设项目的成本进行预算，项目预算是施工企业内部控制的关键，房地产企业的会计控制要重视做好全面预算工作，同时企业要重视管理控制与会计控制的协调一致性，以实现内部控制的最优。
（四）完善内部审计监督体系，强化约束力
房地产企业内控制度要规范有序落实，需要重视强化内部审计监督的作用。首先，企业应重视完善内部审计监督体系，加强对企业运营管理全过程的管控，房地产企业可以设置独立的审计监督部门，审计部门只对总公司最高管理层负责，审计部门成员不能由财务人员兼任，以保证审查的公平性和公正性，内部审计部门的职能主要包括三部分，对固定资产、货币资金等的期间状况进行审计，如房地产企业固定资产构建及处置的审计、资金收支的审计;对财务的审计，如账期审计、回款期审计、坏账审批审计等。房地产企业审计人员应注重提升自身审计素养，在开展工作中严格执行审计章程，规范操作，对于审计中存在的问题，及时向企业管理层反映，以进行及时解决，通过加强对财务活动、业务活动、经营活动等的全范围监督和管控，可以强化内部约束力，提升企业内控制度执行水平和效率。
（五）重视依托绩效管理强化内控
建立绩效考核体系是企业提升管理效率的重要手段，房地产企业要加强内部控制管理，不能仅依靠制度约束，还要完善绩效考核机制，只有如此才可以調动员工的积极性。一方面，企业应重视考核指标的选择，房地产企业应结合企业实际，设置科学的考核制度，既要考核量化指标，又要考核非量化指标，既要定性分析，又要定量分析，通过设置多维度的考核指标体系，可以确保考核结果的全面性。另一方面，房地产企业应重视选择科学的绩效考核方法，以保证企业绩效考评的公平性、合理性，绩效考核方法的选择应以房地产企业的业务特点以及自身实际为基准，比较常用的绩效考核方法主要有360度绩效考核、关键指标考核法（KPI）、平衡计分卡（BSC）;其中360度绩效考核方法特点是评价维度多元化，比较适合对中级以上人员进行考核;KPI考核是一种关键绩效指标考核方法，其更加注重企业的整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务，同时还可以有效的节省考核的成本，避免主观考核的盲目性，关键指标考核可以检测企业管理中存在的关键问题，并及时采取纠正措施;BSC绩效考核主要从四个维度进行，分别为财务、客户、内部运营、学习与成长等，通过平衡记分卡进行考核，有利于加强企业战略执行力。房地产企业在内部绩效评价管理过程中，可以结合考核侧重点选择最佳绩效考核方法，也可以将三种绩效考核方法有机结合，提升考核的公平性和公正性。
（六）强化财务内控管理
1.加强固定资产管理
为了提升固定资产的使用效能，房地产企业应重视保证资产安全和完整，避免企业资产损失。首先，房地产企业应重视全面梳理资产管理流程，对于资产管理中的薄弱环节，应及时采用有效的防范措施，并加以改进;同时要注意关注资产的增值和减值情况，合理确认资产的减值损失，以提升资产的使用价值。其次，重视选择科学的资产管理方法，加强对实物资产的管理，如可以建立固定资产目录，对房地产企业的各项固定资产进行编号处理，按照单项资产建立固定资产卡片，卡片中详细记录各项资产的来源、验收、使用、责任部门、责任人等信息，确保日常设备等资产的合理流转，避免资产不合理损耗和浪费。最后，房地产企业应确定专门的资产管理人员，定期对库存资产进行盘查和清点，做好与财务部门的核对工作，确保固定资产的账实相符，盘查之后应将结果形成书面报告，向资产分管领导定期汇报，以此作为下次资产购置的重要依据;同时，房地产企业应重视建立固定资产清查制度，每年度进行一次，对于固定资产清查中发现的问题，及时查明原因并追究相关人员责任，做好资产处置的控制，以有效防范资产流失。 2.强化资产管控，规范资金审批
资金是企业经营活动的“命脉”，作为房地产开发企业应重视对营运资金的统筹管控，合理安排地产开发过程中各部门、各环节的资金投入需求，保证各环节资产使用的相对平衡和协调，从而提升资金的使用效率;同时企业的资产审批部门也应重视完善审批流程，严格把好资金出入关。其一，重视资金预算管理，以某房地产企业为例，由于该房地产为政府直接领导下的二级房地产开发企业，因此在市政建设项目施工中，政府划拨给企业的资金有限，因此要合理有效的利用好资金，应重视发挥全面预算管理在资金综合平衡中的作用，确保资金池的最优配置，房地产企业可以制定预算编制，严格执行预算要求对资金进行协调和分配，确保资金的合理有效利用。其二，重视资金会计系统控制，房地产企业应重视对资金审批流程进行优化，明确审批权限和责任，对于收支资金的管控应严格按照资金管理规范执行，在房地产开发项目及其他业务活动中取得的资金收入应及时做好入账处理，严厉禁止收款不入账及私设“小金库”;在资金支出时，严格把好关，对支出资金的用途、数量、预算、支付方式等进行明确，还需提供相关原始凭证或者证明，严格按照资金审批流程规范操作，审查审批无误后方可安排资金支出。其三，重视资产风险防控，房地产企业应定期召开资金安全检查会，对预算资金执行情况进行综合分析，发现异常及时采取解决措施，以防范资金风险。
四、结束语
综上所述，房地产开发在社会发展过程中发挥着重要作用，与人们的生活息息相关，重视房地产企业的发展不仅有助于推动城市化建设，改善城市面貌，而且也是新时期房地产企业内部管理转型升级的需要。内部控制制度建设是现代化企业管理的产物，房地产企业加强内控制度建设，有利于保护企业资金、资产的安全性和完整性，保证财务管理的规范性和科学性。房地产企业重视内控制度的建立和完善，能够推动企业由粗放型管理向集约型管理转变，贯彻落实精细化管理理念，能够在合理范围内管控企业的经营成本，以实现最优利润目标。对于现代房地产开发企业而言，要实现长久可持续发展，应具备一定的戰略眼光，企业通过加强内部控制机制建设，可以实现企业资源的优化配置，这有利于节约企业资源，实现降本增效，同时通过加强内部控制可以对企业的流动资金进行监控，这能够在一定程度上保证企业资金的合理化流动，规范企业的运营。加强企业的内部控制制度建设，能够促使房地产企业的稳健可持续发展。
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