医院绩效考评体系存在的问题及解决思路
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摘 要：作为非营利机构的公立医院为提高自己在现有事业单位改革过程中的竞争力，存活于管理体制改革迅速发展的今天，设计优化出适应医院自身发展的绩效考评体系成为了医院人力管理提高自有人才竞争力首要工作。分析医院现有的考核评价体系，针对其存在的问题，提出可行的优化改进方案，从而根本上实现医院绩效考评体系的改进与优化，进一步提升公立医院的综合实力。
关键词：医院事业单位;绩效考评;人力资源管理
现有的公立医院考评体系别于其他企业和组织，并且由于医院的绩效考评不能以经济为主，需要根据其具体情况设计适合其特色的全面综合的考评体系。依托人力资源理论及绩效考评体系基本原理及现状，分析现有医院绩效考核制度，发现现有考核制度存在的问题，提出解决问题的方案，构建更加符合现代医院建设和改善医疗服务质量及效率的绩效考评体系。
一、医院现有绩效考评的发展现状
绩效考评（又称为业绩考核），是人力资源管理的核心职能之一，其内容更多的是日常工作开展情况的考核，在重视考核结果的管理运行的同时，加强日常工作的监管是保证绩效考核到位的有力支撑。是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等。现有医院中通过医院的管理人员对医院的各项工作根据设置的评价体系进行考评，其考评结果是各个科室中医务人员的所受奖惩的主要依据。
我国医院的绩效体系主要分为以科室成本核算为基础的考评模式，以工作量为基础的综合考评模式，平衡计分卡的方法。绩效考核政策性强、涉及面广，关系到单位和工作人员的切身利益。大型医疗机构绩效外部评价是绩效体系在医疗领域应用的重要方面，可以对医疗机构内部绩效体系设计进行有效补充。医院的考核常以考核指标判定为最终考评的结果，对不同职称不同岗位的考核标准相类似，并在考评结果中主观因素的影响占不少部分。医院现有绩效考评中的奖励竞争机制不但可以提高医护人员的工作的热情，还提高了团队整体的工作效率，显著推动了医院等事业单位其他工作的有序进行。
二、医院现有绩效考评存在的问题
部分公立医院指标体系设计不科学，指标设计不严谨，与整体战略缺乏关联性，医院现有考核缺乏明确具体并且可操作的标准，大多数存在走形式、考核过程烦琐，浪费大量人力物力财力，而且有些指标未必能真实反映医务人员真正的工作能力现阶段的医院绩效考评在内容和制度上缺乏创新的力度。
公立医院的管理工作岗位多由医务人员代任，缺乏专业管理人员的培养，专业医务人员在领导岗位上，倾向于将专业技能作为评价工作人员的主要指标，却忽略了医院中并不是每个人都擅长于医务工作，忽略了医院的可持续发展，从长远的眼光来培养医务工作人员，从而管理人员未能全面的认识到自己所依凭的考核机制。在规模较小的公立医院中，缺乏健全的经济和非经济考核体系，本年度和季度的财务报表存在显著滞后，只对经济考核指标进行核对与要求，完全忽略了非经济指标中的如服务质量、医疗水平等考核，从而对考核工作只能是浮于表面，对考核制度认识有所欠缺。
绩效考评体系是医院提升管理水平和整体医护水平的重要手段，由于在医院的现有管理模式中受到了外在条件的限制，产生了许多现实中较为棘手的问题，如“大锅饭现象”，绩效评审后无论结果如何，有时仍按人头平均分配，出现了同劳不同工酬的现象，严重打击了医务人员的积极性，对医院的长远发展造成了极大的阻碍。
多数医院绩效管理的政策指标不精细，过于宽泛，目标繁多且不明确，使得医院在管理过程中没有明确的方向，最终导致了医院绩效成为一个形式化和短期化的过程。许多医院将经济效益与考核指标挂钩，完全忽略了醫患关系方面的考核指标，一味的将多开药，多检查，多输液等各种经济收入纳入绩效考核指标，且权重还很高，对于医患关系解决不及时，敷衍或者直接无视，造成了医患关系紧张，病态甚至仇恨的程度。医院事业单位中的考核反馈机制也是其一大缺点，医院绩效考核十一提高医院服务质量，提升医师技术水平，树立医院良好形象的手段，不仅仅是为了一个最终的考核结果。
三、医院现有绩效考评的优化方案
通过分析现有医院的考评体系，以及考评体系中存在的不足之处，结合先进的人力资源管理办法，市立医院现有绩效考评方案做出如下优化。
（一）基于BSC和KPI理论优化考评理论
作为典型的绩效考评手段，BSC是实现市立医院考评体系优化的目的，KPI是完善市立医院考评体系的手段。二者相辅相成，但KPI更关注的是细节，要求对每个目标层层细化，细化到各个部门甚至到各个员工身上，但这会导致各个部门相互独立，使各个部门的相互联系减少，使各个部门只注重自身的发展，不顾全大局，缺乏长远的共赢发展潜质。这就需要BSC参与其中，将各个点转化成面，将各个部门或者个体串接起来，使整个团体注重长远的发展，补充BSC理论的不足，使团队全面发展。
传统的考核评价体系多依靠该单位的财务指标，但作为事业单位的医院，其包含的非财务指标对考核结果有着较大的影响，BSC评价理论在传统单一财务指标评价体系中加入了非财务指标，对医务人员的各个方面的绩效进行全面的考评，从而提高医院管理水平，促进医务水平的良性发展。KPI评价指标试讲绩效评价中的各个结果量化，将医院的战略目标细化为条条框框，可使医院管理者以这些条条框框为目标，简化自己的管理工作。KPI可将BSC评价体系中的非财务指标与传统绩效考评的财务指标相结合，不仅关注了医院的短时间内的效率，还兼顾到了医院的长远发展目标。在提出的医院考核体系中KPI不是单一的一种考核体系，而是将医院中的各个职能部门和阶层都全部涵盖的绩效考评体系，该体系还通过分析现有状况和现已制定的计划，并在医务工作汇报和操作流程指导、最后的医务技能考核这三方面实现较为规范的管理，从而达到提高整个医院医务与管理水平目的。
（二）建立完善考核评审制度 所有的制度制定都不会是一劳永逸的，有效的绩效管理离不开完善的激励制度。特别是医院考核体系中，不仅涉及到了专业技能和工作任务，还涉及到了医务工作人员完成工作中的客观和主观方面受到的阻碍，所以要明确考核指标中的权重分配比，并需要第三方调查公司从中协助开展个人绩效考评。
设立健全的奖励制度，特别是奋斗在一线岗位的医务工作人员，设立科室内部激励和绩效奖金、医院或科室提供学习、专业培训的机会、设定目标激励和岗位激励等制度都是针对市立医院有效的激励手段。可以完成激励医院工作人员充分发挥个人潜能、提高医护工作业绩、增强科室竞争力的制度保障目标。不断提高医务人员的业务水平和人文素质，医务人员的业务素质决定着该人员的整体技能，人文素质则决定医务人员的行为规范，医务人员不但应该有精湛的医疗技术和丰富渊博的医疗知识，在面对患者时还应有较高的情商，遇到医患关系紧张时，能控制自己情绪，采用理智的办法处理矛盾
紧跟时代步伐，应用现代网络等手段建立完善的反馈机制，通过网络中的信息高效和快速传播，反馈不仅是上下级的单线反馈，还应做到交叉部门，特别是接受病患的直接反馈。不仅要做到管理者和医务人员的交流，还应做到医务人员与患者，管理者与患者的沟通与交流。让员工可以对优化后的绩效体系畅所欲言，各抒己见，以改善新体系的不足。若对医院绩效考核反馈这个指标进行很好的运用，便能够实现医院、科室以及员工之间的良好互动、交流，这对于医院总体战略的实现以及科室的建设等均具有十分重要的作用。
结束语：
充分利用人力资源理论和绩效考评体系原理，结合市立医院的现考评体系，针对其存在的不足，进行优化并改进，医院现有的考核评价体系，针对其存在的问题，提出可行的优化改进方案，从而根本上实现医院绩效考评体系的改进与优化，进一步提升市立医院的综合实力。
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