国有集团企业财务内部控制体系分析
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摘要：本文首先结合国有集团企业的经营实际分析了国有企业集团当前财务内控存在的问题，然后相应的提出了财务内控体系的改进和优化策略，希望能为国有企业集团相关人员提供一定的借鉴与参考。
关键词：国有集团企业;财务管理;内部控制
一、国有集团公司财务内控存在的问题
（一）财务内控环境存在缺陷
国有集团企业基本上都建立了相应的财务内控制度条例，但制度大多零散分布在各个部门及业务流程，缺乏系统、完善的财务内控制度体系框架[1]。虽然大多数集团企业都设置了董事会、监事会、审计委员会等权力制衡机构，但职能交叉现象较为普遍，不具备实质性的监管作用。同时，不相容岗位未分离，岗位权责不明确。国有集团企业对于“三重一大”（重大问题决策、大额资金使用、重大项目投资决策）等管控事项缺乏统一规范，未能自上而下有效的衔接授权体系。
（二）财务内控活动不规范
国有集团企业在开展相关的业务活动时缺乏规范的程序，导致内控效果大打折扣。以资产内控为例，集团企业通常都较为重视资金集中管理，但对集团及其各子公司的实物资产管理相对弱化，在固定资产管理方面“重购置、轻管理”等问现象较为严重。
集团企业在进行财务核算时，通常是分为集团公司本部的核算业务和子公司内部的核算业务，但由于双方不能及时做好账务对接，无法有力的支撑集团整体的财务内控工作的开展。这一方面是由于集团财务人员水平参差不齐，财务核算工作无法实现同步，加上集团企业内部管理层级较多，签批程序复杂，使得内控活动的开展时效性不强。另一方面是由于缺乏统一的财务处理口径与规范的业务流程体系，使得集团财务内控较为混乱。
（三）财务内控风险措施不规范
由于集团企业目前尚未建立量化的风险识别与评价指标体系[2]，风险管理主要依靠集团管理人员主观的经验判断，难以有针对性的防范和应对风险隐患。一些国有集团企业在开展风险管控活动时，都统一采取过于严格的管控措施，反而打击了集团各下属成员单位的积极性。
（四）财务内控监管机制不健全
集团企业财务内控监管机制不健全，一方面内审监督工作主要由财务部门负责，内审范围局限性较大，同时内审分管领导往往同时分管其他部门，内审工作缺乏独立性。各部门内控权责不明确，也加大了内控监管难度。另一方面企业的内控监管行为主要集中在事后的财务核算层面，缺乏对事前、事中的全过程内控监管机制，导致许多内控措施流于形式。另外，许多国有集团企业还未将内控评价正式纳入企业的绩效考评体系，难以有效激发各单位部门人员参与和配合财务内控工作的自主性，无法为企业持续的改进内控体系提供准确的方向指导。
（五）财务内控沟通渠道不畅通
国有集团企业办公地点较为分散，各机构部门之间各自为政，“信息孤岛”现象较为严重[3]，彼此之间难以发挥内控的协同联动作用。直线制的管理模式也使得企业内部信息沟通的程序较为复杂，内控信息沟通的时间成本相对较高，且中间环节可能存在信息失真现象，影响内控活动开展的有效性。
二、国有集团公司财务内控体系构建策略
（一）改善财务内控环境
国有集团公司首先要建立健全财务内控制度体系，基于集团战略目标层面构建统一的内控制度，然后结合集团各项业务特点将制度条例逐级的分解细化，确保各项内控活动的开展有规可守。其次，集团企业要深化产权制度改革，促进形成相互制衡的内部治理机制。企业要明确领导层及各个管理层的管理权责，避免职能交叉，出现多头管理现象。企业要严格遵循不相容岗位分离原则进行岗位设计，强化不同岗位间的合作监督，增强岗位人员内控责任意识。针对关键环节及岗位人员要加强重点管控，强化授权审批控制约束，加大内控教育宣传力度，将内控建设融入到企业文化中，从而更好地促进内控相关活动的开展。
（二）规范财务内控活动
国有集团企业要针对不同的业务特点制定业务内控程序标准，如在开展收支业务时，要严格按照“收支两条线”的基本原则加强内部控制，可通过实施全面预算管理将集团企业所有的收支业务相关环节及岗位人员都纳入预算管控的范畴内，结合企业的业务特点综合选择零基预算、弹性预算等多元化的预算编制方法。根据各业务部门实际承担的职能测算预算支持，按照人员数目、工作量及工资标准制定预算定额。对于大额预算支出要组织多部门负责人员与专家学者共同论证评审，按照支出项目的重要性进行排序，有限选择投资风险更小、收益更高的预算项目。
国有集团企业要建立财产保护控制机制，加强国有资产管理力度。可在集团内部搭建一体化的资产信息共享平台，在该平台上通过统一的编码录入集团所有的资产信息，实施更新资产数据信息，帮助集团各资产管理及使用部门全面、准确的掌握集团固定资产存量，避免产生重复性的资产购置行为。同时要做好资产购置的成本效益分析，确保资产购置的合理性和可行性。借助一体化的资产信息平台促进资产在集团内部的共享传递和有序流转，提高集团资产的使用效率，促进国有资产保值增值。企业要针对固定资产从购置、使用、流转、处置各个环节及资产管理岗位人员制定细化的管控条例，明确资产归口管理责任，建立严格的责任追究机制，以规范企业的资产管理行为。同时企业要定期进行资产的清查盘点和维修保养，确保资产账实相符、账账相符、账表相符，以确保资产的安全性和完整性。考虑到国有集团企业通常具有一定的公益性质，因此在设计资产绩效考评指标时，可以以社会效益为基本导向，增加群众满意度、环境保护度、资源利用率等方面的指标内容，既能提高资产综合效益水平，又体现了“以人为本”的内控柔性管理思想。
国有企业集团可实行统一的财务核算模式，通过集团一体化的财务系统实现对集团本部及各子公司的主營业务的统筹核算管理，促进集团内部账务自下而上的有效衔接。相应建立统一的财务核算口径及管理标准，督促各下属成员单位严格按规范标准执行，对于一些非主要的核算业务，仍可保留在原单位，适当放宽权力约束，以增强各下属单位的内控活力。 （三）科学防范内控风险
企业要建立科学的风险管理机制，通过全面梳理经济业务流程，找出可能存在的风险隐患，分析风险相关影响因素，建立风险识别与评价指标体系，通过指标预警实时监控单位的风险行为，及时有效地防范和应对风险危机。可根据风险的影响程度以及可能带来的经济或社会效益损失对风险进行分级，通过分级分类管理提高风险管控的精准度，避免过于刚性的风险管理行为导致企业管理效率不升反降。
（四）健全内控监管机制
国有集团企业要在其最高层领导机构下设独立的审计监督委员会，组织内审以及相关部门建立内部监督检查小组，在确保内部审计监管独立性与权威性的基础上，把握经济责任审计和社会效益审计双重重点，开展日常审计和不定期专项审计活动，推动构建规范化、常态化的审计监管机制。将审计监管重心前移，逐步从过去的财务基础核算型审计转变为事前预算编审监管、事中控制监管以及事后反馈评价的全过程监督管控机制，确保内控监督审计的全面性和有效性，进一步规范企业的经营管理行为，确保各项内控活动高效、有序开展。同时企业还要积极推行财务公开制度，加强内部审计与外部纪检监察单位的协调配合，切实做好单位内控合规性管理工作，推动企业实现可持续健康发展。
（五）畅通内控沟通渠道
集团企业要打破机构部门之间“各自为政”的管理局面，通过搭建财务共享平台，实现集团业务系统、财务系统的数据对接，促进内控信息的有效交流和传递，充分发挥内控管理的联动效应。建立扁平化的内控组织结构，加强内控的横向交流与沟通，在制度层面明确规定各部门开展内控交流的时间及频率，畅通内控沟通渠道，从而形成有效的内控协作交流机制。
三、结束语
综上所述，完善的财务内控体系是国有集团企业实现可持续健康发展的基本保障。企业管理人员一定要积极推动财务内控体系的构建，通过改善内控环境、规范内控活动、科学防范内控风险、健全内控监管机制等一系列内控手段措施推动内控工作的高效开展，全面提升企业的综合管理效益水平。
参考文献：
[1]潘幸卫.新时期国有企业财务管理内部控制体系建设[J].中外企业家，2017 （29）：115+117.
[2]熊文婧.浅析国有企业财务内部控制制度的建立与完善[J].全国流通经济，2019 （10）：59-60.
[3]金艷.集团公司财务内部控制执行中的问题探究[J].财会学习，2019 （17）：5-6.
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