浅析企业集团内部转移价格制定

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　　摘 要 内部转移价格会影响企业内部的盈利水平、交易双方的经营业绩和利益，因此内部转移价格使用的效果会直接影响企业的整体战略，内部转移价格的制定被看作是企业内部博弈的过程。因此，集团应当制定合理的集团内部转移价格，使内部转移价格制定符合制度规范，实现集团价值最大化。本文以产销分离的A门业集团公司为例进行分析。由于其管理模式上采取“独立核算”“自主经营”“自负盈亏”，所以内部转移价格的制定适宜采用以售价为基础的毛利分配率动态转移定价法，把售价加入制定公式中，因为是按照毛利率分配，毛利率越高，产销双方分配就越多，就会形成良性循环。生产子公司就会深挖经营过程中的浪费和管理漏洞，改善生产过程中工艺、材料、人工等成本，从技术层面完善产品结构，完善产品性能，与销售子公司共同调研市场，设计出主打产品;销售子公司就会深挖客户需求，提高服务质量，满足客户需求，从而提高产品售价，扩大市场，增加销量，产销双方形成合力，共同应对外部市场竞争。
　　关键词 企业集团 内部转移价格 考核 激励
　　一、引言
　　在一个集团企业中，如果实行分权制管理，则各分权单位具有相对的独立性和决策自主性，分权单位就会为了自己的利益而牺牲其他分权单位甚至企业整体的利益，从而使企业蒙受损失。为了解决这方面的问题，企业内部转移价格的制定不仅要考虑合理性，还要考虑可操作性，因此内部转移价格不但是经营业绩、激励考核和约束的有效手段，更是成本控制、价值创造的原动力。
　　二、内部转移价格定义及影響因素
　　（一）内部转移价格定义
　　内部转移价格是指企业内部子公司相互提供产品（或服务）、资金等内部交易时所使用的计价方法。为提高企业内部整体价值，企业内部成立若干个责任单位，企业集团制定整体发展目标及经营战略，这些责任单位就要分担一定的经济责任。因此企业集团内部必须有内部转移价格定价体系，公平合理地考评促使企业健康有序发展，最终实现企业内部整体目标。
　　（二）制定内部转移价格需考虑的因素
　　1.行业环境。目前，受疫情影响，国内和国际经济形势都不乐观，导致各行各业的竞争都比较激烈，所以企业在制定内部转移价格时，必须考虑行业所处的环境。以A门业集团公司为例，其是一家专门从事研发及制造高质量、多品种的防火门、防盗门、多功能防护门、钢质户内门、工业门、车库门等门类产品的公司，专业服务于民用及商用住宅，为传统制造业与安装施工行业，属于最小的分包单位，垫资运作。客户组成多是国内大型集团的地产公司和大型总包单位。一方面，政府对房地产实行了严格的调控政策，客户市场不景气，金属门企业与客户的议价能力弱，产品差别小，替代成本低，价格敏感;另一方面，金属门产品多是供过于求，现有企业间竞争激烈，导致门业的价格逐渐下降，盈利水平低。基于以上情况，企业在制定内部转移价格时，必须考虑到所处的行业环境。
　　2.激励。激励的目的是为企业创造更大的价值，调动企业内部的积极性，扩大市场规模，以量取胜。内部转移价格制定后企业内部就有了计价依据，通过会计核算量化指标给考核提供依据，有效地考核各责任中心的经营业绩。因此，在制定内部转移价格时必须考虑到激励因素，尽量调动各方的积极性，实现企业价值最大化。
　　三、A门业公司原来的内部转移价格制定方法
　　（一）标准成本为基础的定价模式
　　A门业集团公司下的生产子公司、销售子公司在独立核算制度下“独立核算”“自负盈亏”，各核算单位独立经营。通过集团内部管理子公司发包给生产子公司生产产品，管理公司再发包给销售子公司对外销售，管理公司充当的是计划调度角色，生产子公司所生产的产品类型、生产多少量以及销售子公司的采购单位都是集团管理公司决定，内部转移价格由门业集团管理公司产品中心制定。根据2009年1月1日版关于内部转移价格的定价方法，营销中心与生产中心内部转移价格的制定为标准消耗成本*（1+24%）。每种产品价格根据所消耗标准的定额成本加成24%的算法较粗糙，标准的定额成本也是每年更新一次，不能根据实际生产成本及时更新，内部转移价格不能真实反映市场价格水平和成本管控水平，也不利于调动产销双方创造价值的积极性。
　　（二）原来的内部转移价格存在的主要问题
　　1.销售子公司出现的问题。对于销售子公司来说，由于内部转移价格较高，无法决定自身成本，而对外销售价格受市场价格限制，导致其利润较少。极端情况下，内部转移价格甚至会高于售价，销售子公司只要对外销售就会亏损，这严重影响了销售子公司业务发展的积极性。因此，在这种情况下，销量不高，市场占有率较低，单位边际贡献不足以弥补固定成本，销售部门管理者往往以内部转移价格高为借口掩盖管理的不善。
　　2.生产子公司出现的问题。对于生产子公司来说，其向销售子公司的内部转移价格较高，所以其销售收入较高，利润较高。生产子公司承担了很小的经营风险，而将风险转移给了销售子公司，这不利于生产子公司努力降低成本，还掩盖了生产管理中的浪费与管理缺陷，有时虽然生产子公司账面有利润，但事实上生产中的材料成本及人工成本居高不下，质量问题严重。
　　3.利益冲突。生产子公司只负责生产，对市场、客户需求不了解，生产的产品质量经常会出现问题，以及在生产细节上不够人性化，尤其是在产品出现重大质量问题以及交期严重滞后时，扯皮推诿甚至会拒绝与销售子公司的配合，销售子公司承受着运营和客户压力，与生产子公司之间会发生利益冲突，在服务好客户上会大打折扣。销售子公司有时会根据市场的需求及现场情况来增加产品使用功能及根据市场的贡献程度来调整营销区域，但是这会增加生产子公司的生产成本，不利于生产子公司的利益，因此产销双方就会产生抵触行为，甚至会产生内耗。
　　四、变更后的内部转移价格定价方法
　　由于生产子公司与销售子公司因为内部转移价格利益冲突无法调动双方的积极性，甚至高层领导出面协调都解决不了问题，导致管理混乱，互相推诿扯皮，掩盖管理漏洞。另外，外部市场环境竞争激烈，为了保生存，企业不得不采取新的管理措施。因此，集团公司决定变更内部转移价格定价方式。为此，公司专门成立了内部转移价格联合工作小组（抽调各部门管理精英），负责对内部转移价格制定进行调研与分析，并进行日常的内部转移价格核算、运转、监控、分析、调整、协调。 　　（一）内部转移价格定价原则
　　集团公司新的内部转移价格采取“风险共担、利益共享”原则，采用“售价为基础的毛利分配率动态转移定价法”。售价是指外部销售市场客户与公司共同接受的价格;毛利分配率是指用于对外销售的产品所耗费的成本（标准材料、标准人工、标准变动性制造费用），单体项目都有不同的毛利分配率，根据毛利率的数字来分配毛利额。为了政策的连续性，适用期间一般为3年。
　　（二）内部转移价格计算方法
　　售价为基础的毛利分配率动态转移定价法也称为成本加利润分成法，分配对象为管理公司、销售子公司、生产子公司。毛利率的计算公式为：
　　毛利率=（销售子公司的售价-生产子公司的标准成本）/销售子公司的售价*100%
　　25%毛利率为参照标准，销售子公司分配毛利率为9.5%，生产子公司分配毛利率为4%（产能饱和），管理子公司分配毛利率为11.5%（毛利率每上升1%个点，销售、生产子公司分得毛利率0.4%、管理公司分得0.2%，依次类推）。举例：X管理公司生产A产品，Y为生产子公司，Z为销售子公司。A产品市场售价2000元/樘，Y生产子公司生产A产品的标准生产成本为1500元/樘，则毛利额=2000-1500=500元，毛利率=500/2000=25%（管理公司分配230元/樘，销售子公司190元/樘，生产子公司80元/樘）。
　　五、新内部转移价格应用带来的转变
　　此定价方法产品售价会传导至管理公司、销售子公司、生产子公司，因售价过低導致内部转移价格较低，各核算单位可能都会亏损。因此，生产子公司会与销售子公司商议调整产品售价（提高产品性能、服务等）来提高对外销售价格。生产子公司为了提高盈利，会不断改进自身经营管理，会在标准成本基础上变更产品工艺技术，从工艺上优化产品结构，从管理上要效益，提质增效，降低成本费用，与销售公司形成合力;销售子公司为了提高盈利，会努力挖掘客户需求，提高服务水平，提高客户的满意度，从而提高产品售价及扩大产品销售;有利于管理公司产销协调，发挥集中销售的整体优势，管理公司分得的部分，除弥补管理公司运营费用外，结余部分可以作为留存或者用于工厂投资设备、开拓市场投资，投入大量的市场费用。
　　新的内部转移价格实施一年后，给集团内部带来了较大的变化：较上年销售额增加了30%，成本降低了5%，利润率增加了7%。因为内部转移价格较之前客观上公平，管理者与公司目标一致，提高了三方的积极性，从而为企业创造了更大价值。
　　六、加强新内部转移价格管控应采取的措施
　　（一）生产子公司应采取的管控措施
　　首先，根据SIOP计划（SIOP计划是一个跨职能部门的流程。SIOP所关心的一是识别客户的需求并量化，二是识别生产的供应能力并量化，三是当供需不能达到平衡时，往往发生供不应求，这时要权衡利弊作出优先级选择）来预计产量并做好原材料计划，保证生产运行时材料备足。对于主要物料钢板要采用集采招标，建立供应商信用与准入制度，保证各物料的质量合格，采购部门考核原材料交期、质量、账期。其次，规范技术工艺技术部负责下发标准化产品工艺文件，生产各工序操作按照技术标准执行，人力资源负责操作培训，技术工程师在现场讲解随时解决问题，推行精益管理（丰田管理模式）对生产线全面保养调试，保证能够最有效使用，避免设备耽误时间。再次，人工方面合理安排人员，通过与劳务公司签订合同，进行必要的培训，要求员工有最佳的工作效率，采用“基础工资+计件”，调动生产员工的工作积极性，车间成立各工序小组考核中心，以小组建立作业成本，小组作为考核单位，考核内容为单工序的效率、损失率、单位成本控制。
　　（二）管理公司应采取的管控措施
　　管理公司计划中心要对计划准确性、出货及时性、交货交期、库存降低、计划的需求和执行情况加强管控。管理公司财务中心出具核算单位3张报表——利润表、资产负债表、现金流量表（内部格式），充分体现收入、费用、盈利水平和资产结构、现金流;通过月度财务分析，对异常情况分析原因，找出问题，并商议解决方案和改善措施，由专人监控跟踪。
　　（三）销售子公司应采取的管控措施
　　为了使内部转移价格发挥更大价值，销售子公司要结合市场需求调整产品结构、调整市场区域、调整营销策略，通过优化产品配置和产品结构，充分挖掘客户资源潜力，根据产品特点，选择市场上关联度较高的主流产品作为主打产品;根据客户市场活跃度，把核心业务往经济发达城市转移，发挥客户连锁效应;发展战略客户与经销商客户，价格上给予让步，提高销售量，通过规模经济，平均成本越低，价格竞争优势就越强;售价提高和销售量的增加也间接地促使产量提高，促进生产子公司努力降低生产成本。
　　（四）运作保障机构
　　为了保证新内部转移价格的有效实施，集团公司还要成立联合工作组，财务部门为主导部门，财务部门提供定额成本（滚动的），通过内部信息平台建设、内部转移价格体系建设，充分运用会计信息，建立财务核算系统。统一负责集团内部转移价格的制定、分析和日常运转，保证内部转移价格的实施和规范，建立检查反馈监督机制，随时发现价格决策执行中出现的错误，及时调整和改进价格策略，推行内部转移价格信息化核价系统，通过对内部转移价格信息的采集、整理、加工、预测和分析，为价格决策提供支持，并建立制度约束机制。
　　七、结语
　　A门业集团公司通过新的内部转移价格，采取“风险共担、利益共享”原则，采用“售价为基础的毛利分配率动态转移定价法”促使产销双方努力改进自身经营管理，从管理上要效益，提质增效，降低成本费用，有利于管理公司产销协调，发挥集中销售的整体优势，应付外部市场竞争。因此，制定公平合理的内部转移价格是促进产销双方有效运营的有力措施。企业要根据市场及管理的需要及时调整内部转移价格，为企业的长元发展打下坚实的基础。
　　（作者单位为北京曼特门业有限公司）
　　参考文献
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