市级气象部门绩效管理存在的问题及对策
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【摘要】科学有效的绩效管理改革，有助于达到事业单位改革的战略目的。气象部门作为特殊的事业单位，既要承担公益服务的职责，又要承担科研任务，还要发挥行政管理职能，复杂的角色定位以及机构设置，也为气象部门的绩效管理带来难度。目前以市级气象部门实际发展与改革情况出发，探究当前绩效管理中存在的困难，并提出相应的对策，希望为同级气象部门以及其他单位提供参考建议。
【关键词】公共管理;事业单位;绩效管理;气象部门
一、事业单位绩效管理的意义
事业单位是我国特殊国情下的特殊产物，其基本特征包括服务性、公益性、知识密集性等，这一系列的特征决定了事业单位在我国有着重要且复杂的地位。当前我国事业单位改革存在不少难点，其中工资改革就是重中之重，绩效管理是工资的重要组成部分。事业单位要建立起现代管理体系，现代的绩效管理则是重要的环节和手段，考核的内容则包括整个机构和个人的工作成绩。绩效考核是今后事业单位改革过程中的必经之路，建立起科学且行之有效的绩效考核体系，对事业单位的改革发展有着极其重要的意义。当前我国事业单位绩效管理主要存在如下问题：目标责任不明确、考核难以量化、考核结果难以与实际工资发放挂钩，在这个问题上，不同行业有不同的具体困难，每一类行业都要根据实际情况制定出具体的绩效考核管理办法。
二、气象部门概况
气象部门属于垂直领导部门，全国气象部门实行统一领导，分级管理，受上级气象部门与地方人民政府的双重领导，其中以上级气象部门领导为主。在我国，气象事业是服务大众的科技型、基础性社会公益事业。目前各级气象部门中，市级气象部门在气象工作中发挥着中坚力量的作用。市级气象部门既包括机关管理科室，又包括直属机构以及下属防雷公司，其中直属机构又分为类似于人工影响天气办公室的一类公益事业单位和气象台、装备中心等二类公益事业单位以及科技服务中心等创收部门。人员既有参照公务员法管理的事业人员，又有中国气象局编制的事业人员，还有地方事业编制的事业人员。错综复杂的机构划分出不同的责任范围，加上多种性质混编的干部职工，导致绩效管理工作难上加难。
三、市级气象部门绩效管理中存在的问题
复杂的人事机构带来了各方面复杂的问题，为气象事业改革发展带来了诸多问题和挑战，由于相同的借鉴案例不多，当前气象事业发展也是摸着石头过河，遇到问题再解决问题。目前全国各地市级气象部门由于保持高度的统一性，在绩效管理方面，虽然有略微的差别，但是大体上还是相同的，具体的问题体现在如下方面：
（一）管理部门认识问题。当前市级气象部门的管理部门对本单位绩效管理缺乏一个全面系统的深刻认识和理解，一直以来，气象部门的工作重心在提高天气预报质量、加强气象为政府决策服务以及社会公众服务和气象资料传输保障上。对于各科室以及个人的考核，更多是以“道德人”的形式进行要求，强调的是个人的奉献精神，工作的效率靠的是对岗位、对气象事业的高度责任感。这一管理模式已经脱离了现代管理模式的科学范畴，根据亚当斯密的“经济人”理论，利己是经济人的本性，是人们从事活动的出发点，在追求个人利益的同时增加社会整体利益。绩效管理体系的建立，需要比较高的时间和人力成本，这就需要管理层下极大的决心来决定是否研究并实施，而大多数管理层更愿意把精力放在提高业务质量以及争取项目收入上，即便是拿出一套绩效管理体系，面对单位错综复杂的人事关系和人情往来，真正要严格实施下去困难极大。
（二）机构复杂难以统一标准。目前市级气象部门主要由机关管理科室、直属机构两大部分组成，直属机构又包括科研类部门、保障类部门、对外服务及创收类部门等，当前主要采取目标管理的形式来检查部门工作完成情况。粗放的目标管理最后就变成了关键部门占大多数的目标管理分数，而辅助性部门的工作则极少得到体现，无法根据所谓的目标管理分数来评判工作是否到位。不同的科室负责的工作内容不同，要制定出一个相对公平公正且能体现各部门工作绩效的标准，需要一个长期的过程。除了不同的管理科室有不同的职责外，下属机构更加复杂，有的部门注重于科研以及预报质量（例如气象台），有的部门注重于后勤和保障（例如装备中心），有的部门注重于服务以及创收（例如科技服务中心和灾害防御中心）。由于差额拨款的性质，虽然以科研和公益服务为主，但是创收同样也是气象部门重要的一个环节。所以在制定绩效管理标准的时候，往往會遇到各种阻力停滞不前。
（三）绩效考核难以量化标准。绩效考核体系中的考核标准一直是重点，标准的制定影响着绩效考核的实施和效用，但是面对具体的工作，很难用量化的形式来展现和检验工作的成效。无论是部门的绩效还是个人的绩效，在量化的时候都有不同标准。以气象台为例，当前气象台主要承担天气预报、气象服务和科研任务，在量化标准的时候，不同人的工作重心有不同，有的同志突出点在预报质量上，有的同志主要成绩在科研成果上，单一靠预报质量排名来给个人打分，是不合理也不公平的，这将减少气象台同志科研的积极性。绩效考核，必定要涉及排名，根据最终绩效成绩来发放绩效工资，以提高工作效率，简单粗暴的打分，会偏离绩效管理的初衷，使得被考核的人把所有的精力用在绩效分上，而非切实提高工作效率。
（四）绩效考核结果运用力度不大。当前推出绩效考核的市级气象部门，无论绩效考评体系是否科学，所得出来的结果，很难与实际绩效奖金挂钩。其原因来自于以下几个方面：一是单位人情使得制度难以推行，绩效管理意味着差别待遇，也就影响到了干部职工的实际收入，市级气象部门的人员流动一般不大，都是在一个岗位工作多年，这样的环境很难形成严格竞争的氛围。二是目前大多数绩效考核比较简单，所得出的结果也不是非常科学，所以应用起来，实际上会造成一定的不公平，反而带来工作上的消极情绪。三是大环境使得市级气象部门广大干部职工仍旧抱有吃“大锅饭”、守住“铁饭碗”的旧思想，管理层想推行差别化绩效管理必然遭到强烈的反对。 四、对策分析
综合以上困难，结合市级气象部门实际情况，在深入分析原因后，针对具体问题，借鉴其他领域先进做法，引入一些新的思想，新的理念，可以对以下几点做出调整，加强市级气象部门绩效考核的制定与改革。
（一）思想认识方面。这里的思想认识，不仅是指市级气象部门管理层，应该说是要覆蓋到全部干部职工，从上到下所有的人都要对绩效管理有一定科学的认识，要在单位中形成一个良好的竞争合作氛围，管理层要从思想上足够重视，普通干部职工要积极面对考核，把重心放在提升自我水平上。可以多与外界沟通交流，吸收好的经验，不光是其他政府机关事业单位，甚至可以与有着现代管理体系的企业进行交流。除了对外交流，也可以阶段性请相关的专家教授对管理层以及人事部门进行专业的授课，尤其是负责具体实施的人事部门，在绩效管理方面要进行专业的培训，提高对绩效管理的重视度。
（二）标准制定方面。在制定绩效管理标准之前，首先要把握以下几点原则：1.绩效管理最终是为单位发展服务，随着部门的目标和任务的不断改变，市级气象部门改革的不断深入，绩效管理也要随之进行及时调整，不能把老办法用在新时代。2.在考核的时候，尽量量化指标以保证公平性。3.考核内容要根据不同的部门不同的职责来细分，做好前期工作。具体考核流程可以走如下程序：（1）各部门首先在标准下进行自评，自评结果作为基础部分按30%纳入考核分数。（2）由各管理部门组成考评小组对各部门进行考评，考评分按40%计入。（3）由管理层组成考评小组对各部门最终考核。考核分按30%计入。具体的考核标准，分科室和个人两个部分组成。各科室的考核，主要针对长期目标进行分解，每个月，每个季度都进行跟进打分，并根据实际情况变化适时调整考核标准。目标的分解要细致，这一步是关键，也是最难以进行的一步。针对个人，根据不同的分工，不同的层级要制定一套完整的考核指标库，体现出不同岗位责任人的分工，这其中科室负责人是重点，起到承上启下的作用，既是部门整体的反映，又是下层干部职工的标杆。以气象台为例，负责人的考核内容，除了个人预报、科研和服务质量，还应该与气象台整体工作质量挂钩，才能体现负责人的作用。标准的制定，由于各科室人数不统一，但又不是非常多，可以采取比例强制分布和数量强制分布相结合的方式，强制拉开差距以避免分数过于集中。
（三）标准实施方面。绩效考核的结果，应该要充分得到运用来实现既定战略目标，考核的结果不光只是公示表彰，应该与干部的奖惩、培训学习、职称评定，尤其是与薪酬奖金挂钩，对于绩效考核不过关的部门或者个人，经过训诫仍没有效果的，要坚决处理，有所惩罚甚至调离工作岗位。对于考核优秀的部门和个人，要在各方面拉开差距，起到正向激励作用，调动全市气象部门干部职工的工作积极性。把干部职工的长期发展纳入绩效管理中，对于优秀的部门或者干部职工要进一步推荐学习培训，学习的成效又可以记入下一阶段的绩效管理中，形成一个良性循环。拉开差距方面要把握，既要坚决拉开差距，又要有尺度。
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