企业文化在小微企业发展中的构建及优化

来源:用户上传      作者:

　　摘要：近年来随着国家相关政策的大力倾斜，小微企业进入了快速发展通道。在资金投入不足及高技能型人才匮乏等现实问题面前，小微企业要想可持续地健康发展，必须认识到有效的员工激励离不开优良的企业文化的建设。本文对小微企业当前企业文化的建设情况进行综合梳理，发现大部分小微企业在调动员工工作热情、提升企业效益、构建企业品牌价值、增强企业核心竞争力等方面都有待加强，针对以上问题对小微企业在企业文化建设、优化方面提出有针对性的解决策略。
　　关键词：企业文化;小微企业;发展;构建及优化
　　变革的时代，变革必须由文化来主导，GE公司前任CEO韦尔奇认为，文化是永远不能替代的竞争因素，企业要靠人才和文化取胜，企业文化是企业在行业领域内脱颖而出的制胜关键。
　　一、小微企业的企业文化建设情况
　　笔者进行了小微企业员工激励机制满意度调查，根据所收集数据的统计分析，大部分的员工认为企业具有清晰的目标，但也有部分员工表示并不清楚，并不排除此部分员工根本就不了解企业文化的内涵，对此问题的认识还不够深入。
　　企业文化宣传活动的效果不理想，员工认可度较低;员工与领导之间的沟通较为匮乏，有些员工表示从未与部门上司及领导有工作及其他方面的沟通;对企业核心价值观是引导和激励公司发展的最主要因素的认同方面，一半的员工对企业文化的认知比较到位，认为要引导和激励员工，企业必须具备核心价值观，但仍有部分员工对此持相反态度;工作挑战性方面，近三分之二员工认为个人潜能并未充分发挥，只有三分之一的员工才从事具有挑战性的工作;对团队精神及协作能力方面，员工认为企业文化具有较强的凝聚力，但在日常工作协调方面表现并不突出;小部分的员工认为工作协调性可以接受，但人心不齐。
　　二、企业文化建设中需要整改的方面
　　相关数据显示，大部分员工对企业文化的认识不足。
　　（一）员工缺乏对企业愿景的认同
　　近一半员工并不清楚企业的目标，那么对最高层次的企业愿景就无从谈起，认为自己付出了劳动就该获得等价的报酬，以短期的眼光算计金钱，不知道企业全景规划，自然自身的职业生涯规划也就沦为空谈，只以企业眼下的商业兴衰作为评判努力与否的标准，无法与企业建立相互信任，也不存在充分的沟通及彼此赏识，企业有较好的成绩时会分享成果，但困难时则不会平等的承担代价，因为不信任导致不能荣辱与共，当目标发生冲突时，不少员工会以离职作为处理方式。
　　（二）员工缺乏成就感
　　有些岗位的员工其能力低于岗位要求而感觉到工作难度大，那么做好该工作的行为信念及意向程度较低，影响工作积极性;有些岗位员工的能力高于岗位要求自我效能感较强，但同样行为信念及行为意向程度较低，因为工作结果比较容易实现，致使员工对工作兴趣缺乏，没有成就感;当然并不排除有部分员工本身就缺乏上进心，公司有无提供具备挑战性的工作对其影响不大，那么从公司的立场来看此部分员工可以通过培训来强化职业态度，如若效果不佳则可放弃。
　　（三）企业内部问未建立合作伙伴关系
　　1.员工之间团结协作性差。部分员工要么认为企业文化具有较强的凝聚力，但在日常工作协调方面表现并不突出;要么认为工作协调性可以接受，但人心不齐，一个不合作的同事对整体绩效的影响就不能按个人不合作的程度计算减少的比例，其不良后果会呈几何倍数增加，甚至合作的缺失会引发团队成员间的冲突，对组织来讲付出的代价不仅仅是时间上的损失，还包括没法共同发现机会。
　　2.部门之间冲突明显。企业各部门间由于合作的自然倾向，员工至少会想办法协同工作，但在部门之间沟通协作的效果较差，各部门员工更注重自己是否完成目标，自认为支持并辅助了其他部门工作，但事实上冲突不断，职能辅助部门与一线服务部门的冲突，甚至一线部門之间也存在冲突，这样损害的是组织的有效性，因为彼此间的竞争浪费了组织资源、丧失了合作机会、影响了员工士气。
　　三、企业文化建设及优化对策
　　企业文化具有明显的路径依赖，与企业历史及文化背景紧密相连，组织环境孕育组织文化，而良好的文化核心在于先进的理念。
　　（一）建立双赢的共同愿景
　　员工之间存在家庭背景、受教育程度、价值观、目标、情绪情感等的差异性，但如果每个员工都人尽其才对企业的贡献将是不可估量的，使得员工要与目标、工作、组织之间建立一种心理的、社会的桥梁。
　　1.目标要远大简洁。目标对于企业来说是宗旨或者使命，而对于个人来说就是行动的方向。经常变换目标及努力方向等同于没有目标，为员工营造明确的、专一的、远大的能追求胜利的焦点，核心是追求胜利，衡量的标准尽量简洁明了，让员工充分明白成功后自己能获取的回报，在目标追逐的过程中没有太多的妥协，只有加倍努力，只接受完全的胜利。
　　2.注重目标的价值。吉姆.科林斯在其著作《基业长青》中认为有远见的公司走向成功并保持成功的方法就是建立远大的、冒险的、大胆的目标。与薪酬待遇相比，在工作中挑战自我更具有激励作用，而挑战自我莫过于设置有价值的目标，让员工做正确的事比正确的做事更重要，摒弃家长式的灌输，及要求员工按照公司要求严格办事，更多应该强调在长远眼光下，以冒险精神不断战胜自我挑战自我。
　　（二）建立合作关系文化
　　技能水平较高的员工更愿意与绩效力高的领导沟通合作，可能与企业并未建立良好的依赖关系，但会对自己所追随的领导保持一定的忠诚。企业更需要那些能跟优秀的管理者成为黄金搭档的卓越员工，那么关键就是使员工真正融入团队并发挥最高水平，个体在运行良好的团队中工作比自己单打独斗更能发挥效用，合作会使工作更轻松同时也能保证工作质量，即组织成员能共享资源、相互交流方法技巧、都受到来自管理者的鼓励或帮助，则这样的团队必然关系融洽，表现优异，因此企业文化的建设中各部门间协调的跨职能联系就显得非常重要。
　　（三）给予员工挑战性的工作
　　赫兹伯格认为，懒散、冷淡和不负责任是对无聊工作的正常反应，工作的意义包含了道德层面的意义，员工如果有机会从事自己认为重要的工作一定会投入极大的工作热情。不同的人对挑战性有不同的偏好，不断在自我期望与新奇性之间进行着平衡，赫兹伯格还认为，管理者的工作不是激励员工取得成绩，而是提供机会让员工获得成功，以此来激发其能动性。
　　1.提升员工的敬业精神。良好的敬业精神依赖员工发自内心的主动性及潜力、创造力，因此公司应对员工工作中的优点通过具体实事反馈表扬，避免泛泛而谈;同时也直接明确的指出员工在工作中不到位的地方，并给与相应的指导和培训帮助其提高，也让员工感受到组织的肯定与接纳，从而以更高的工作激情产生较高的绩效。
　　2.让员工从事可能感兴趣的工作。给员工机会尝试各种工作直到其找到合适的位置，并给与周期性轮岗以保持对工作的新鲜感，如此就不需要通过强迫、压制等手段让员工表现良好，事实证明，员工在感兴趣的领域内更能获得自我满足。
　　3.给予员工较大的选择性。给与员工在“做什么”和“怎么做”上更大的选择性，通常工资水平较低的员工从事的是趣味性越少的工作，他们不能充分的控制工作局面及自己的想法，不能自主决定做什么或者如何达成目标，而创造支持员工自主决策的框架本身就是一项高难度的工作，当选择性逐渐增大并成为一种制度加以推广时，就成为了参与式管理。有经济学家通过定量研究指出无论员工从事何种工作，决策参与程度与生产效率和工作满意度之间成正比关系。
　　本着不断努力开拓创新的原则，企业发展过程中不断积累并形成自己的特色，从而形成能够促进企业持续成长的良好的价值观，提升组织内部管理的效率，优化资源配置从而提高小微企业的竞争能力。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-15277572.htm