送变电企业内部控制制度的构建与执行

来源:用户上传      作者: 周海潮

　　【摘 要】 随着社会经济的发展，企业遇到的各种风险点越来越多，特别是送变电施工企业，由于其企业运营方式是到各地、各国投标、施工，增加了风险管理难度，如果没有一套适合送变电施工企业特点的内部控制制度体系（简称内部控制体系）来保证其经营业务的正常运转，企业就会时刻处于风险之中，广泛的风险因素需要送变电施工企业以系统的理论去建设内部控制体系，而执行及执行力建设则是内部控制体系顺利运行的保障。
　　【关键词】 送变电企业； 内部控制； 构建； 执行
　　
　　一、引言
　　企业的生命不是企业家的生命。一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最不可靠的企业。――任正非
　　1988年任正非以2万元注册了华为技术有限公司，2010年其销售收入达1 852亿元，这样一个高速成长的企业，没有一套成熟的制度作为保障，是不可能达到今天的成就的。因为人总会产生这样或那样的错误，所以任何个人不应对企业的发展拥有绝对的致命的影响，企业的成就和持续发展应基于成熟的制度，而非变化的个人，设计良好且制约任何人的制度并实施之，是拯救企业灵魂的使者。
　　
　　二、送变电施工企业的内部控制制度建设现状
　　送变电施工企业的特点是施工地点多面广，项目部分散，远离本部，其范围可至各个地域，甚至国外，涉及各国各地的法律法规，可能遇到各种各样的问题，工程建设领域又是风险多发区，一旦有风吹草动，各种检查就会接踵而至。而财务部门作为企业的一个重要部门，其所涉及的风险点最为集中。为此送变电施工企业必须建立一整套与各种经济、财税法律法规对应的以及与企业管理相适应的内部控制制度，用于防范经济业务、会计核算触及法律法规制度的限制而带来的风险。同时对制度的遵循有助于企业持续获得经营的权利，也能帮助企业建立良好的社会形象，更好地赢得客户和创造企业价值。
　　但是事实是送变电施工企业普遍没有建立起完整的内部控制制度框架，当前内部控制制度建设主要跟随国家以及上级单位出台的相关制度和政策，只是停留在内部牵制、会计控制低级阶段，并未根据企业具体情况和特点研究制定一整套符合企业自身需要的、完善的、系统的、有效的、风险可控的内部控制体系，更不要说有效地实施。其重生产轻管理、追求短期利益的现实使企业发展危机重重。
　　不仅送变电施工企业是这样，国内的其他施工企业的发展也是畏缩不前，仅有的几家大的施工企业在扩张的路上都荆棘丛生，中国中铁折戟波兰，整个项目将亏损3.95亿美元；中国铁建失足沙特，41.53亿元亏损无人担责。而送变电施工企业至今没有形成大型公司，其涉外业务还很少，亡羊补牢，为时未晚。送变电施工企业现状迫使我们认真思考如何提高其内部控制与经营管理水平，以增强其风险控制的主动性、前瞻性、计划性和时效性，促进其健康可持续发展。
　　
　　三、企业内部控制制度体系的构建
　　内部控制体系的构建是送变电施工企业完善其内部控制体系、积极防范内外部风险的一个重要方面。《企业内部控制规范――基本规范》第八条规定：“企业应当根据国家有关法律、行政法规和基本规范，结合部门或者系统有关内部控制规定，在对现有经营管理制度、措施及其实施情况进行全面分析、总结的基础上，制定适合本企业业务特点和管理要求、与经营管理制度和措施有机结合的内部控制制度，并组织实施”。
　　内部控制制度包括外部制度和内部制度，其内容繁杂，特别是外部制度，对于常年在外施工的送变电企业来说更是复杂，电网施工，线路漫长，穿山越岭，经常从不同的地区、国家穿过，其外部制度易受施工所在地法律法规的影响；而内部制度的建设同样不足，主要是其点多面广且施工期短的行业特点形成其粗放管理的模式，内部制度不健全，执行力弱，所以送变电施工企业应该按照系统的原理构建一套科学的、吐纳有序、运转灵活的内部控制体系，用以帮助企业开拓市场、抵御风险。
　　根据以上送变电施工企业的经营特点和管理现状，其内部控制体系的构建应按照内部控制制度基础确立、内部控制制度分析评估、内部控制制度内容构建、内部控制制度运行监控、内部控制制度更新五个阶段进行。
　　（一）内部控制制度基础确立
　　内部控制体系的基础就是我们的理念、目标和原则。不同主体有着不同的理念和目标，而内部控制体系是由不同主体创建的，所以必须具有一个以最高层面为主的共性的理念，这个理念最具有指导性和概括性，同时下属各企业可以此为基础发展自己的个性理念。送变电施工企业缺乏浓厚的现代企业管理氛围，管理模式粗放落后，所以其构建内部控制体系的原则主要包括以下部分：
　　改革性：通过完善公司治理结构、实施有效的激励和约束机制、成立有效的企业风险管理组织来优化送变电施工企业的内部控制环境。
　　全局性：内部控制体系是企业整体风险防范机制的组成部分，必须符合送变电施工企业风险管理要求，接受企业风险管理委员会的领导。
　　合理性：内部控制体系作为指导防范风险的工具，必须符合客观经济规律，符合国家法律法规的规定，符合送变电施工企业本身的性质。
　　具体性：内部控制体系的建立应具有可操作性和明确性，即内部控制体系能明确表达要执行者怎么做，达到什么目的。
　　稳定性：内部控制制度程序一旦建立起来，应保持相对的稳定和连续，不能朝令夕改，否则就会造成执行上的混乱。
　　明晰性：内部控制制度内容应简单明了、清晰易懂，使用人如果不明就里，就容易执行错误，就容易产生抵触心理，就不能达到控制的目的。
　　及时性：内部控制制度内容的吐故纳新要及时。送变电施工企业在投标前应不断跟踪了解施工所在地的法律、人文环境，中标后及时更新体系内容，以防内部制度与外部制度的冲突造成企业不必要的损失。
　　（二）内部控制制度分析评估
　　内部控制制度分析评估重点是对企业现有风险点进行识别、归类、评分和分级排序，分析评估与内部控制制度内容关联度，为形成有效网络运行机制奠定基础；内部控制体系的框架是通过连接各个风险控制点而形成的网络，各控制点是根据企业风险点按一定顺序有机连接在一起的。
　　送变电施工企业主要的风险点涉及内容包括：
　　1.收入：即投标与索赔，由于投标是企业获取市场份额，保障公司收入来源的重要渠道，对获取市场信息、标书编制、投标报价等风险点必须要有一个严格的控制程序；而送变电产品的复杂性和不确定性，即由于每次施工任务所在的地理位置、地形地貌都不同，跨越范围广，地面和地下情况不明，使工程量和青苗赔偿变化巨大，所以索赔是公司保障其利益的又一个重要方面，对不同业主索赔程序的了解、索赔资料的搜集等控制点的分析同样重要。
　　2.收款：回收工程款是保证企业资金正常运转的必要过程。回收工程款重要性表现在两个方面：一是送变电施工企业属微利企业，资金存量很少，而且工程资金通常是大进大出，一旦回收不力将使企业处于严重的财务风险之中；二是送变电工程点多面广，工期短，长则半年，短则两三个星期，但是根据最新营业税条例，施工工程要在机构所在地税务局开具外出施工管理证，然后在属地纳税，分包单位要与总包单位同时开具发票才能抵税，开具一次发票经常奔走数天，而且还要先行纳税，这些不利条件使开具发票相当困难，工程款的回收期常常要短于工期。这些不利条件促使我们必须重视工程款回收的风险控制。
　　3.成本：成本控制以工程项目成本控制为中心，工程项目的成本控制是企业成本管理的基础和核心。但是送变电工程项目分散、规模小、工期短的现实使项目部很难制订出合理的成本控制措施，所以各种资源的集约化管理、组织的扁平化管理和成本的标准化管理是对成本控制风险点进行识别、归类，最终形成网络的先行条件。

　　（三）内部控制制度内容构建
　　内部控制制度内容构建就是对各个控制点的具体要求。《企业内部控制规范――基本规范》第六条要求：企业建立和实施内部控制应遵循合法性原则，即内部控制应当符合法律、行政法规的规定和有关政府监管部门的监管要求。所以内部控制体系应是一个金字塔式的结构，最顶端是国家层面的法律，如《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国公司法》等；第二层是国家强力部门法律法规，如国务院及其部门以及地方性的法规；第三层是企业层面的制度。如果施工地在国外，还应在投标之前积极搜集国外法律法规有关规定，及时充实内部控制系统各个层面内容。
　　（四）内部控制制度运行监控
　　内部控制制度运行监控是在分析评估的基础上，重点从风险预警和防范入手，坚持对风险以事前防范、事中控制为主，以事后补救为辅，通过全面落实各个岗位在风险防范机制中的职责和任务，认真检查监控内部控制制度在风险防范中的作用与实效。送变电施工企业产品的生产具有复杂多变的特点决定其内部控制体系的运行监控必须加强事前防范和事中控制管理，因为在工程施工中各种突发事件很多，如市场变换、施工阻挡、质量安全、风霜雨雪等，企业都应及时制定突发事件应对措施，加强事前防范和事中控制。
　　（五）内部控制制度更新
　　内部控制制度更新指企业要定期对内部控制体系所运用的方法、过程和结果进行整体的评价，查找存在的问题和不足，分析原因，研究改进方案，对内部控制制度体系进行不断的改进、调整和更新。送变电施工企业外部风险点不断变换的特点决定其内部控制系统是一个自上而下的传达控制、自下而上的信息反馈系统；同时它也是一个开放的、不断吐故纳新的系统。
　　
　　四、内部控制体系的执行
　　内部控制体系建成之后，必须通过强有力的执行，才能达到其目标。送变电施工企业施工地大都远离本部，天高皇帝远，如果没有执行力去保障，我们精心搭建的应对风险的内部控制系统，就会轰然倒塌。
　　要实现内部控制体系的目标，就需要人们去执行，执行可以分为强制执行和自我执行两种情况，不管哪种执行都需要执行力去保障。为什么同样的方案产生的效益差别那么大？为什么相同制度， 不同主体执行的效果不尽相同？其背后都隐含着一个重要的现实――执行力，没有强有力的执行力作为保障，内部控制体系就不能正常的运转，相关风险就会增加，所以执行力也是内部控制体系的重要一环。
　　内部控制体系的执行就是执行者运用各种资源，通过建立组织机构或者优化现有组织机构，组合各种必要要素，采取各种行动将制度内容转化为现实效果，从而使既定的目标得以实现的过程。
　　送变电施工企业内部控制体系能否有效地被执行，取决于以下几个方面，这些也是送变电企业管理的弱点所在。
　　（一）这套系统是否运用科学的方法来制定并用科学的方法去执行
　　内部控制体系的制定是否科学合理、执行者是否能够理解并容易运用、流程是否明晰，都影响了系统的执行力。内部控制体系的运行所使用方法是否科学先进也影响了系统的执行效果。先进的方法可以提高执行效率，降低执行强度，减少执行成本，增强执行者的执行意愿。内部控制体系是一个繁杂庞大的系统，制度越完善，系统就越庞大，如果要执行者全部记住其内容，是不现实的，即使通过考试也只能得到暂时的记忆，过后还得忘却。基于这个问题，我们应选择或创新先进的管理方法执行这个系统，比如通过固化流程、突出关键控制点、表单化控制、标准化控制、利用信息化等方法。
　　（二）其所能运用资源的多少
　　其所能运用的资源主要包括人力资源、信息资源和权威资源，影响着内部控制体系是否顺利执行。人力资源是基本的资源，执行者的素质、技能都制约着执行力；信息资源是保障执行者及时发现问题、调整方案的重要环节；权威资源是保证统一指挥、协调工作和获取其他资源的重要资源。
　　（三）执行机构是否健全有效
　　首先，组织机构布局要合理，纵向的层次不能过多也不能过少，横向部门之间的分工要平衡，只有这样才能把内部控制体系的各个控制点具体落实到各部门及人员。第二，内部分工要协调，第三，权责要明确。
　　（四）环境的影响
　　环境包括经济环境、政治环境和社会环境，比如企业内外部治理，企业的发展水平，企业的经营特点，会计职业和会计人员地位的高低，政府监督、社会监督及舆论监督的影响，这些都或多或少的影响内部控制体系的有效执行。
　　（五）文化的影响
　　文化的影响即企业文化对执行者心理和行为的影响，企业执行文化是否已上升为员工行为的最高准则。企业文化对员工行为的约束是一种软约束，是指通过培养企业员工的整体价值观，通过企业文化建设激发员工的责任感、荣誉感，是对法律法规等硬约束的补充。文化对员工的控制基于员工对企业的信赖，而不是基于企业对员工的激励和监督，有利于发挥员工自我执行力的主观能动性。所以送变电企业着力建设基于“执行力”的文化，对于内部控制体系的建设与发展有着巨大的促进作用。
　　做正确的事情比把事情做正确更重要。送变电施工企业内部控制体系的科学构建和强力执行，对于提高社会经济效益，实现企业的经营目标，提升企业的声望，增强企业效益和竞争力，防范各种风险有很大的作用。
　　
　　【主要参考文献】
　　［1］ 黄益建.企业风险管理：制度与流程设计［M］.北京：机械工业出版社，2010：9-10.
　　［2］ 财政部. 企业内部控制规范――基本规范［S］.2008.

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