杨凯生：诊治“工行病”

来源:用户上传      作者: 历志钢　程　芳

　　工行服务症结不在基层，而是自上而下从理念到系统未能适应市场需要
　　
　　“在提高服务水准的基层调研中，我们共发现了15大类130项问题，涉及200多个交易动作。”6月7日，中国工商银行行长杨凯生握着厚厚一沓材料，在《财经》记者面前入座。
　　作为中国最大的商业银行，工行的服务问题一直为各界所关注。不少人都可以说出一段在工行网点不愉快的经历来。特别是今年初以来，各大中城市更爆发出对大型商业银行服务质量的强烈不满。
　　排队等候时间过长、服务窗口少、态度冷淡、服务项目少于中等股份制银行、自助服务设备不够，种种现象集中为一个疑问：为什么国家花了重大代价完成银行的重组上市后，居民最起码的金融服务反而不能满足？
　　这是众多银行在上市过程中学会面对投资者的诘问以来，首次感受到了来自消费者的强大压力。与上市前迥然不同，银行们对此无法熟视无睹。
　　在今年“五一”后为期10多天的一次大规模调研中，杨凯生指出，服务细节并不是无足轻重的微观问题。 “如果银行不从经营理念、业务结构、风险防控到流程设计上解决存在的某些问题， 就会直接造成金融服务供给不足。”
　　“改进服务不能简单地把所有责任推给一线工作人员，”杨凯生坦言，“相反，我认为主要责任在总行。因此主要应从总行层面从上至下地着手。”
　　
　　《财经》： 工行改制上市后，最集中的批评来自于普通客户。有关基层网点排队难、服务质量差的报道连连见于媒体。作为中国最大的商业银行，为什么在服务问题上却不能令客户满意？
　　杨凯生：工商银行的业务量最高峰每天超过9000万笔，以17000个网点计算，平均每个网点超过5000笔，每个柜员要做300笔以上的业务，也就是说，平均每笔业务少于一分半钟，才能满足所有用户的需要。这是西方发达国家的银行无法想像的中国现实。当然我认为，这只是客观因素，不是问题的全部缘由。
　　今年以来银行网点的排队问题更加突出了，这与资本市场火爆有密切关系。事实上，中国长期以来是银行主导的以间接融资为主的金融市场，资本市场比重很小。多年来，我们也一直希望能扩大直接融资，改变融资的结构。但是银行此前未能充分意识到的是，无论直接融资怎么发展，银行有一个角色和功能非但不能弱化，反而应当大大增强，这就是由于资本市场交易量的巨大、参与者的众多，决定了银行要在资金的结算清算方面发挥更多更重要的作用。银行销售理财产品，代销基金，办理证券交易资金的第三方存管业务等等，都是资本市场进一步发育后对银行服务提出的新要求。
　　坦率地说，银行在这一新形势面前，思想理念、劳动组合、系统开发上的准备不足。这直接导致了当前银行金融服务的供给能力不足。这才是深层次的原因，也是工行下一步改革的契机和动力。工行提高服务水准不是权宜之计，更不是仅仅应对目前压力的一种临时措施；而是需要从长远的发展战略来考虑，做一些前瞻性的改革。
　　
　　《财经》：既然这是一个深层次问题，工行需要采取什么样的措施来扭转这一局面？
　　 杨凯生： 今年“五一”之后，我和总行首席风险官带队，再加上包括个金部、电子银行部、信息科技部、内控合规部、信用卡中心等九个部门的总经理在北京、四川、上海、广东等地进行了一轮大范围的实地调研，目的就是想看一看工行在个金业务流程中的科学性、合理性、有效性到底如何，它与当前市场需求的差距究竟在什么地方。
　　这次调研，我们白天在基层网点进行流程体验，一笔一笔办理业务；晚上召开座谈会，听取基层员工的意见。据此发现了不少具体问题，包括流程设计、风险防控等方面。总的来说证明了我最初的想法，即问题的主要症结是我们在业务发展指导思想、经营理念、风险防控能力、业务流程、产品设计方面还不能适应市场的变化。因此，不能简单指责基层员工，要把这看作是总行的责任。
　　
　　《财经》：这样的改造看来需要银行从公司文化、业务结构到流程设计上进行脱胎换骨的变化，工行主要准备从哪几个方面下手？
　　杨凯生：需要从多方面努力。第一是流程设计的问题。原因在于过去银行“以产品为中心”，即总行各业务主管部门根据自己的产品专业线来考虑业务流程的设计、系统的开发以及制订相应的规章制度。这样做的结果，就是各专业、各产品之间客户信息无法共享，因此在办理不同业务时客户需要反复填写个人信息表格，柜员也要反复录入。毫无疑问，这种重复劳动降低了服务的效率，也给客户造成了很大的不便。因此需要将银行从“以产品为中心”真正转移到“以客户为中心”。
　　作为改革的一部分，工行于今年4月成立了产品创新管理部。从工行整体的角度出发，对所有产品的业务流程进行梳理。从现在开始任何一个部门要提出一个新的产品需求，都要统一经过产品创新管理部这个平台，再与IT部门、内控合规部门对接，这样把不同部门的需求适度整合，才能使信息共享。这是一个治本的解决方案。
　　第二，风险防控指导思想上的问题。我们过去把风险防控的责任、义务过多地压到了基层网点，压到了一线柜员身上。这不仅加大了柜员的工作量，也影响到了服务效率。
　　我们在调研后，决定调整风险防控措施。具体措施有两个：一是划分好业务的前台、中台、和后台，合理区分不同层面风险防控的责任和义务；二是以城市为中心，逐步设立一些区域运行中心，集中处理一些业务。这样就把一些风险防控的职责交给更专业化的人员来承担。同时在风险可控的情况下，每个流程设计环节要尽量简化。要对每一个环节充分评估其风险程度，并采取相应的管理和控制措施。这也是我这次要请首席风险官一起参与调研的原因。
　　第三，业务办理方式上的问题。现在到银行办理业务，除了客户挂失业务，几乎所有的业务都是当时了结。这造成了柜台业务量的增大，也造成客户在网点等候时间过长。实际上有些业务是客户不需要当时有结果的，可以用事后通知，比如通过电话、手机短信、网银等等。适当区分哪些业务必须当下了结、哪些业务可以事后将办讫的信息反馈给客户，这是缩短客户等候时间、提高服务质量的有效方法之一。
　　根据问题的重要性和急迫性，我们将此次调研发现的130项问题分为三类：第一类共有20项问题，必须在今年6月底解决；第二类共有81项问题，要在今年底解决；剩余第三类问题要在明年年底之前全部解决。最近，我们召开了行长办公会，已经把这些问题全部分解到了有关部门，责任到人。我的要求是“抓住重点，限时突破”。
　　
　　《财经》：随着外资银行人民币业务的开展，很多高端客户转向了外资。工行如何面对这一竞争局面？
　　杨凯生：外资银行在中国全面开办各项业务，无疑给本土银行业带来了一种竞争的压力。但我们也准备了一系列应对措施。例如工行计划三年内成立3000家贵宾理财中心，今年内打算增加一些投资先搞成1000家，把中高端客户的理财业务从一般的网点和柜台分离出去。
　　与外资行竞争的重点在中高端客户上，但是工行毕竟是中国的银行，对大小客户都会尽心尽力地提供服务。今年工行将向全系统增拨10亿元来改造我们的网点；不追求奢华，但要给客户提供一个舒适、整洁的环境。
　　另外，工行每年投在自助设备上的资金达到5亿元，目前工行在全国拥有2万台ATM机，计划年内再增加5000台。2007年，工行将会有30多亿元到40亿元的资金用于电子设备的添置和更新。希望未来工行更多的金融服务向网上银行等电子渠道转移。我相信外资银行一下子可能还难以在这方面与本土银行较量。

　　
　　《财经》：工行已经是全球市值第二大的商业银行，这在三年前是不敢想象的。如何看待这样一个名次？
　　杨凯生： 市值与资本总额、资产总额等概念不同。市值不仅仅是量的概念，在一定意义上也有质的含义，体现为市场对一家公司的认可程度。
　　从这个角度看，市值是有意义的，值得重视的。所以作为上市公司，关注自己的市值是理所当然的。
　　但是我也认为市值不能说明一切。工商银行的市值排名第二也好、第三也好，乃至成为第一也好，不意味着整个工商银行的经营管理水平、服务水平在全世界就是第二、第三甚至第一了。 我们的目标是通过两到三年的努力，把工行打造成国内服务一流的一家银行，要使公众对我们的服务认可有一个明显的提升，并进而通过持续不断的努力，把工行真正办成国际一流的金融企业。为此，我们还有很多的功课要做。
　　
　　《财经》：你曾经提到工行当前的主要包袱不再是不良贷款。这是否说明工行已有信心成功地控制不良资产的增加？
　　杨凯生：工行连续几年的不良贷款比率、余额都是双下降的。工行1999年以来发放的贷款不良率迄今为止还保持在2％以下。现在工行所有贷款的97%都是1999年以后发放的。在经济仍处于转型阶段的市场环境里，达到这种水平是不容易的。
　　但应该看到，国有银行改制后还没有经过完整的宏观经济周期变化的考验，银行必须有能力来应对外部经济所出现的各种变化。
　　一方面，中央政府和有关部门及时采取宏观调控措施熨平经济波峰，这是银行经营管理持续健康发展的重要基础。另一方面，商业银行要主动地做好风险防范，尤其是一些系统性的行业风险，在这方面，我们不希望若干时间后“亡羊补牢”，而是现在就要“未雨绸缪”。工行制定了20多个行业的信贷政策，这对于把握信贷投向，控制贷款风险具有重要意义。这个工作我们五六年前就开始做了。
　　
　　《财经》：同海外一流银行相比，工行等中资银行增长速度惊人，但盈利能力却受到质疑。作为行长，你怎么考虑？
　　杨凯生：过去几年来，工商银行的贷款年复合增长幅度大概是10%，资产年复合增长速度大概不到20%。我们净利润增长幅度是30%左右，以10%的贷款增长带动了20%的总资产增长，拉动了30%的净利润增长。
　　一个银行连续几年净利润的年复合增长率达到30%，这是很少有的。这得益于中国国民经济的持续快速发展，得益于国家下决心进行国有银行的改革，得益于全行广大员工的共同努力。而世界上一些优秀的大银行最近的年利润增长率为3%-5%，他们CEO的压力也很大。
　　但也需要承认，由于IPO筹集资金的巨大，我们的ROE（资本回报率）比人家确实差一点。
　　我们的资产结构和利润结构还需要进一步转型。工行通过这几年的快速发展，中间业务年复合增长率达到了42%，到目前为止占整个收入的10%。今年还将继续保持这一增长势头。以前工行80%到90%的利润是靠贷款，是靠存贷利差收入，现在我们贷款收入在总收入中的比重已大幅下降，资金交易收入和中间业务收入已达50%左右。这些都是重要的变化趋势，我们希望能进一步提升工行多元化的盈利能力。
　　此外，工行正在申请开办资产证券化业务，开发信贷资产证券化项目。且不说资产证券化对于发现信贷资产价格和分散风险的意义，就说在国民经济高速发展过程中，银行的贷款增长速度很快，在严格的资本充足率管制的条件下，商业银行的资本补充是不可能赶上贷款增长速度的。在这样的情况下，银行无论愿意与否都要走资产证券化的道路。
　　
　　《财经》：不仅资产结构和利润结构不同，资产规模排名世界前列的银行如花旗、汇丰等都是全球性的银行。而工行总资产中在海外的占比不到3%。接下来工行的海外战略是否会加快？
　　杨凯生：随着监管部门金融创新步伐的加快、监管制度的调整，我们会抓住机遇，不失时机地进行业务拓展。
　　工行的海外战略在一定程度上也取决于中国企业在海外的发展情况。我们有一个海外业务发展的几年规划，会按照既定的计划抓紧推行。至于是兼并收购还是设立分行，这两种方式都不能排除。关键是选择合适的时间、合适的地点、合适的对象与合适的价格。

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