企业全面预算管理实施的重要性与策略探讨

来源:用户上传      作者: 宾海珍

　　[摘要]文章在对全面预算管理的内涵进行深入剖析的基础上，就推行全面预算管理的理念及其重要性以及全面预算管理应遵循的原则进行了具体的讨论，着重论述了企业全面预算管理实施的具体做法，提出了实施全面预算管理的策略。
　　[关键字]全面预算管理　重要性　实施策略
　　
　　一　全面预算管理的内涵
　　
　　预算管理，通常是指一级组织为实现组织的经营目标，主要以营业收入、成本费用、资金流量为标的，根据组织内部各部分的管理职责和实际情况，制订考核期所应达到或实现的工作指标，并据此对组织内部各部分进行期末考核、评价、奖惩，以保障组织目标得以实现的一种管理方法。而全面预算管理，则是借鉴预算管理的基本思路及方法，其工作对象由经营及核算部门扩展至公司每一个职能管理部门；其考核标的由收入、费用、资金流量扩展至每一个职能管理部门的主要工作目标。
　　全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义：一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。预算因业务活动而产生，我们称之为作业基础上的预算。“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
　　
　　二　推行全面预算管理的理念及其重要性
　　
　　推行全面预算管理，对企业了解自己的实际情况、有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有十分重要的意义。由于资源的稀缺性和利润竞争空间的狭小性，管理者对企业的控制和规划，自然扩大到影响经营过程和经营质量的方方面面，影响到企业未来可持续发展和竞争能力。可以认为，通过全面预算管理，协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，是管理者在新形势下的必然选择。其重要性又着重表现在以下几个方面：
　　第一。全面预算管理是公司战略执行的有效工具，全面预算管理通过划分责任中心，提出企业目标和方向，个人目标和方向。第二，全面预算管理可以规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。第三，全面预算管理可以实现有效的控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。第四，全面预算管理为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。第五，全面预算管理可以合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人，而全面预算管理是对公司资源的一种对公司资源的预先规划，合理地配置公司的资源。
　　
　　三　全面预算管理应遵循的原则
　　
　　第一，将全面预算管理看作是一个全面、综合的系统管理，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，包括全额、全员、全过程。通过全面预算管理的运作，使企业内部各个部分和环节协调改进，共同提升，避免任何一个环节或部门成为企业发展的“短板”。充分实现企业的整体目标和效益。
　　第二，将全面预算管理看做是一项科学的约束、控制、引导机制，是综合了计划、考核、评价、反馈和激励等项功能。力图通过全面预算管理的有效实施，促使企业各个职能部门乃至每一个员工，都关注企业最终经营结果，立足本职岗位，做好每一项工作，最充分地挖掘内部潜力，求得企业经营效益的最大化。
　　
　　四　企业全面预算管理实施的具体做法
　　
　　第一、建立全面预算管理组织体系和责任体系，形成行政主要负责人责任制。企业需成立总经理为第一责任人、总会计师为具体负责人，集生产、质量、技术、人事、综合管理及财务部门等组成的全面预算管理委员会。各部门成立全面预算管理项目推进组，各下属单位行政一把手作为本单位全面预算管理工作的第一责任人，对本单位全面预算管理目标执行情况负责。由此形成健全的全面预算管理组织体系和责任体系。
　　第二、建立先进合理的全面预算管理目标体系。制定先进合理的预算管理目标体系是实施全面预算管理的前提，也是一项很关键、很繁重的工作。全面预算管理需在搜集大量数据资料基础上，经过反复研讨，确定企业年度预算目标。再结合各下属单位主要工作任务和职能、年度工作计划和预算报告，并通过深入细致的调研、摸底，将企业年度预算目标进行分解，制订出基层单位预算目标。列出每个下属单位的主要工作任务，突出其重点，并使之量化，然后作为该单位、部门的预算目标。从而逐步形成覆盖全企业的较为完善的预算考核指标体系。通过预算考核指标体系的建立，将预算范围扩展到涉及所有价值形式的经营管理活动，将预算管理贯穿于企业经营的各个方面，对全部业务实行有效控制。
　　但是，年度预算目标并不是一成不变，而是根据市场供需等内外部条件的变化，按照规定程序而采取动态的管理。
　　第三、制定完善《全面预算管理办法》等相关管理制度。为使全面预算管理规范开展，有序推进，企业应专门制订颁布了《全面预算管理办法》等相关管理制度。详细规定了预算的原则目标、管理组织体系、范围及内容、程序、方法、分析及考核等，明确了预算执行责任，使全面预算管理工作有章可循，有法可依。
　　第四、加强指导，跟踪控制，严格考核，奖惩兑现。全面预算管理重点不在于企业有无预算管理制度，而重在于制度是否能够有效实施和落实。
　　第五、与各项工作协调配合，形成广泛群众基础。在全面预算管理工作实施过程中，要使全面预算管理的意识在广大职工群众中得到深入普及，以形成深厚的群众基础。
　　
　　五　实施全面预算管理的策略
　　
　　预算目标确定之后，如何保证这一目标的实施，在全面预算管理实践过程中笔者认为应注重以下策略：
　　(1)明确一个中心。就是要坚持以预算管理为中心，建立和完善最基本的预算管理运行体系，公司的预算是紧扣企业目标，通过各部门反复论证，层层设定目标，最终形成科学的预算目标体系。公司的一切工作必须围绕这个中心，“谁干谁预算，谁预算谁负责”，明确责任目标，努力做到工作有计划、支出有预算、管理有标准、控制有目标。
　　(2)坚持二个突破。企业经营的目的就是利润最大化，而为获取利润最大化离不开“开源”与“节流”。对收入性预算目标要力争向上突破，对内部成本费用要力争向下突破，只有这样，才能做到内外相辅相成完成全年预算。
　　(3)围绕三条主线，即：“实”“细”“严”。“实”为基础――在整个预算的制定和执行过程中，必须实事求是，以工作分析，工作改进为基础，不夸大、不缩小。
　　“细”才可行――预算、核算、考核要不厌其细，做到“人人头上有指标、千斤重担大家挑”，不漏项、无空白、有进度、有措施。
　　“严”格控制――预算是刚性的，一旦制定必须坚决执行和不折不扣完成，要加强预算计划执行监控力度，严格预算分析与考核。
　　(4)强化四个意识。发展意识――发展是主题，是解决所有问题的关键，企业面临的一切问题和矛盾，要在企业发展的前提下得以解决，有实力才能有所作为。
　　忧患意识――虽然企业经营形势暂时较好，但必须对自己有更高的标准、更高的定位、更高的参照，在忧患中奋发图强。
　　创新意识――企业把创新贯穿于所有工作，体现在各方而，管理要创新、技术要创新、制度要创新，要创造性的开展工作。
　　竞争意识――企业内部同样要建立竞争机制，在竞争中求发展，在竞争中出效益。
　　总之，全面预算管理的根本点是通过预算来强化内部管理，它有助于企业战略管理的实施，有助于强化内部控制和提高管理效率，有助于现代财务管理方式的实现。实施预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。
　　
　　参考文献
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　　[3]郝晓娜，我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J]，河南社会科学，2010，(03)：215-217
　　[4]白万纲，集团管控之财务管控[M]，中国发展出版社，2008
　　[5]许贺文，关于对集团企业全面预算管理的探讨[J]，科学学与科学技术管理，2007，(1)：15-16
　　
　　作者简介：宾海珍(1976-　)，女，广西博白人，任职于广西高速石化有限公司，研究方向：会计、财务管理。

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