论高校教师绩效管理存在的问题及实现路径
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作者: 孙宗平
摘 要：绩效管理是目前许多高校实施管理体制改革的一种普遍模式和有效途径，从现在的情况看，高校绩效管理中还存在绩效管理目标不够明确、管理手段不够科学等问题。要实现科学的绩效管理，必须用现代科学的人力资源管理的理论完善教师绩效管理体系，建立有效的考核结果反馈机制和积极的沟通交流系统。
关键词：高校 绩效管理 问题 路径
中图分类号：G645 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）07-123-02
时代的发展和实践的变化总是给理论研究提出新的课题。目前，我国高校正处于跨越式发展的关键时期，在科学发展观的理念指导下，在人们对一个更加公正、高效、客观的教师评价体系鼎力构建与期待中，各地高校进行了管理体制的改革，实施了卓有成效的新的管理模式。绩效管理正是一种基于提高高校教师的绩效、开掘教师的潜能、整合师资进而使高校的管理更加科学和合理的一种管理思想。因此，如何正确认识教师绩效管理是当前高校人力资源管理的一项重要研究课题。
一、当前高校绩效管理存在的问题
一般来说，绩效的基本含义就是指一个组织的成员完成某种任务及完成该项任务的效率与效能，是效率与效益的总和。在高校，效率可包括教学效率和科研管理效率等，效益则包括经济效益、社会效益，指工作或管理的结果和价值。{1}教师绩效评价是指高校用来衡量和评鉴教师某一时段的工作表现和工作质量，进而协助教师成长的一个过程，亦即对教师角色活动现实的或潜在的价值进行评价的活动。这种评价活动应在正确的教师评价理念和原则指导下，根据学校规定的任务和目标，按照规定的程序，运用科学的方法，借助现代技术广泛收集评价信息，对教师的工作数量和质量进行价值判断。但现有的高校教师绩效管理的情况并不令人满意，存在许多待解决的问题。{2}
首先，绩效管理的考核标准不够明确。德鲁克在管理学的奠基之作《管理的实践》一书中提出三个经典问题：我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么。高校绩效管理的根本目的，就是为了提高高校教师的绩效，目前，高校教师绩效管理应着力于鼓励先进教师，奖励优秀教学人才，提高教师对教学工作的光荣感、使命感和责任感；帮助教师发现教学工作中存在的问题，尽快改进教学方法，达到提高教学质量的目的。但当前高校教师绩效考评还没有制定一个比较客观的考评标准，比如仅仅从德、能、勤、绩、廉五个方面进行考核。有的高校管理者对绩效管理制度的运行机理及其如何体现教师的绩效成绩不清楚，在绩效考核的时间、方法、目的、内容等方面都存在一定程度的问题，使绩效考核难以实行。
其次，绩效管理的考核手段不够科学。高校教师绩效管理中指标的设定在整个管理体系中意义重大，它将牵引着全体教师围绕着指标体系运转。指标设定的是否科学合理公正直接影响绩效管理的效果。当前各高校试图量化各岗位的工作，定量化的考核在某种程度上能避免人为的因素，相对来说比较公平。但教学、科研如果仅仅追求数量，质量就会受到影响。应该警觉的是目前普遍实行的学生评课制度，虽然弥补了绩效考核中非量化性的因素。但学生在给教师打分时不一定公平合理，情绪化及功利性倾向一定程度上影响了对教师的综合评价，进而失去了科学的公正性，可能会导致教师去讨好学生而丧失原则的庸俗化现象产生。
再次，缺乏考核结果的反馈机制。一直以来，我国高校实行的是传统的人事管理体制，为鼓励教师努力工作，以更好地完成学校交给的任务，往往实行“奖惩性评价”，即达到目标要求者予以奖励，达不到目标要求者则予以一定的惩罚。{3}而绩效考核结果通常在考核以后就直接交给人事部门保管，教师很少知道自己的考核结果，即使知道考核结果，由于相关主管领导或人事部门并没有就相关考核结果及时与被考核者沟通，导致了诸多体制转轨中隐蔽性问题的发生。教师有时并不能通过考核后的沟通知道自己在工作上的优势与不足，当然也就不可能进行分析总结。甚至有些教师会对绩效考核的公正性产生怀疑，在工作上产生抵触情绪，从而影响到工作的效果。
二、高校绩效管理的实现路径
绩效管理是一种过程管理，能够激励教师不断地追求卓越，走向自我完善。“制定教师绩效评价指标的目的，并不是为了全面评价一个人，而是根据学校和国家的需要，为了在某些方向上给教师一个明确的指导，引导教师把个人的自觉期望纳入到学校或国家的大目标中来”。{4}绩效管理是一项全新的管理手段，没有现成的模式和既定的方法，它需要我们在工作中不断探索，勇于创新，力求使高校的管理水平得到全面提升，实现高校的发展目标。要实现这一目标应做到以下几点：
第一，用现代科学的人力资源管理的理论完善教师绩效管理体系。首先，建立科学的考核体系。科学的考核体系建设需要深入调查研究，针对不同的类型分门别类地制定考核分支体系。高校教师的工作因岗位、专业的不同而产生一定差别，从事应用型专业的教师或科研人员相对容易出成果，而基础学科的教师就相对难一些，分类考核就要充分考虑这些因素，对考核指标作更细的分类，从而提高考核的科学度。学校与教师签订岗位聘任合同后，将对岗位职责进行详细说明，岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义和大锅饭现象。其次，将考核结果作为确定教师绩效考核工资的重要依据。高校要充分发挥考核的作用，把考核结果与教师的薪酬挂钩。体现多劳多得、按劳取酬的分配原则。对于能够真正做到教书育人、管理育人、服务育人的教师给予更多的物质和精神奖励。在考核教师对高校的价值贡献时，综合考虑，起到鼓励先进、激励后进的绩效考核作用。再次，健全福利制度，激发教师潜能。福利是教师收入的间接组成部分，福利在某种意义上对于教师更具价值。要按照法定福利和校定福利来支付。法定福利是根据国家的相关法律法规要求，向教师提供的福利，如养老保险、医疗保险、住房公积金等政府明文规定的福利制度，而校定福利则是高校根据自身情况设置的福利。福利内容可包括购房资助、购车资助、节日奖金、旅游资助等。
第二，建立有效的考核结果反馈机制和积极的沟通交流系统。首先，建立有效的考核结果反馈机制。管理者应把绩效评估看作“是一种师资管理过程,既是师资规划、作用、培养、晋升等的补充，又是对这些管理过程的检查”{5}。绩效考评的一个重要内容就是绩效反馈。绩效考评结果正确会促进教师的信心和对绩效考评工作的重视，使教师自觉地朝绩效提高方向发展，反之就会挫伤教师的积极性。高校要在教师提职晋升、薪酬调整、岗位调配、激励、培训、人力资源规划与开发等过程中充分运用绩效考评的结果，形成良性循环的用人机制。在教师的使用上，建立科学的晋升机制，营造人尽其才的氛围。在做好竞聘上岗和严格岗位绩效考评的基础上，推行薪酬分配制度的配套改革，彻底打破平均主义的薪酬体制。要在薪酬分配问题上切实体现绩优者薪酬也优厚。应根据年度绩效考评的不同档次，在不同职称的分配系数基础上，再加上不同的权数，按贡献大小、绩效好坏来确定每个教师的实际经济待遇，充分发挥薪酬分配的激励导向作用，鼓励冒尖和创新，以调动起大家的工作积极性和创造性。其次，建立积极的绩效沟通系统。绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通尤为重要。为提高管理绩效，有必要建立一个开放式的绩效沟通网络，使被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、其他的行政部门之间实现全方位的沟通。无论是在绩效考核标准制定前，还是制定实施过程中，包括实施结束后，都要通过绩效沟通网络或者其他方式，让广大教师参与到绩效考核的过程中，及时发现问题、了解问题、解决问题，使大家清楚地知道标准的制定与执行是在大家共同参与的过程中完成的。进而达到互通有无，信息畅通，资源共享，心情舒畅，沟通及时的目的。
总之，高校是培养社会主义接班人和建设者的主阵地，只有充分遵循高校管理的规律，实施科学合理的绩效管理，方能真正达到提高高校教师的业务水平和创新能力的目的。新的绩效管理体制的运行过程，应以绩效沟通为绩效管理的核心，以激励机制为手段，实施持续改进的绩效问责，以期使高校绩效管理朝着健康、科学的方向发展，达到充分调动教师积极性、主动性、创造性的目的，从而为全社会培养出大量的合格的四有人才。
注释：
{1}陈达云.落实科学发展观，推行高校绩效改革[J].教育与管理，2006,(2):25-28
{2}庞鹤峰.我国高校教师绩效评价研究现状初探[J].中国高校师资研究，2006(06):32－37
{3}黄骏.人力资源视野中的高校教师绩效考评[J].教育探索,2003(10):93-95
{4}李军.高校教师绩效管理体系的构建[J].高等教育研究，2007(01):54－58
{5}张彦通.英国高校教师评估理论[J].比较教育研究,1996(5)
（作者单位：山西师范大学人事处 山西临汾 041000）（责编：郑钊）
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