企业绩效管理的问题分析及对策

作者:未知

  摘要:进入21世纪后,我国大部分企业都已经意识到了绩效管理对企业自身取得竞争优势以及优秀绩效的重要性,但是与此同时,他们也经受着绩效管理的实施中存在的困难等其他因素的干扰。绩效管理已然成为了国内大多数企业管理的重点问题。虽然目前为止,绩效管理的工具以及绩效管理的理论层出不穷,但是真正让绩效管理成功实施的企业在国内确实不多。除此之外,企业的内外部环境的变化无常更是使得企业的管理工作难上加难。那么我们应当如何确保绩效管理不但能够适应企业的实际需求,同时还能适宜的反馈出企业的内外部环境的变化就成为了我国企业界,乃至学术界需要面对的新难题。
  关键词:绩效管理;人力资源管理;发展现状;解决方案
  一、企业绩效管理理论概述
  绩效管理指的是每一个阶级的管理者以及员工在以完成组织的目标而一起参与的制定绩效计划、评判绩效考核、如何提升绩效目标、绩效的沟通交流、以及如何应用绩效结果,这样的一个不断循环的过程。我们从绩效管理自身的定义可以知道,绩效管理是一个复杂的过程,包括了绩效规划、分析绩效、绩效表现、绩效辅导、绩效表现记载、绩效评判、绩效考核以及绩效的反馈和总结等几个重要步骤。但是我们在实施绩效管理的时候需要面对的对象是一个个独立个体的人,这就让绩效管理在具体的实施难上加难。所以,在绩效管理的过程中,应当要求企业不止需要注重结果,更要关注实施过程,在提高员工的个人绩效的同时,更要注意平衡、处理好个人绩效以及组织绩效两者之间的微妙关系。
  总的来说,绩效管理是企业人力资源管理的基本,在企业的活动中也起着相当重要的作用,绩效管理的最终目的是调节组织内的氛围,改善工作的环境,不断地鼓励员工提高工作热情,从而保证个人、部门乃至组织绩效的不断提升。
  二、企业绩效的管理现况
  (一)对绩效管理目的认知的不全面
  当前,大部分企业都认为绩效管理的目的就是为了让薪酬得到最佳的分配,而不是去提升企业的绩效。但是绩效管理理论却认为其最终的目的是在保证达到企业战略目标的同时,还可以更好的管理员工和激发员工的潜在能力。
  (二)混淆了绩效考核和绩效管理的概念
  绩效考核仅是绩效管理这一体系中的一小部分,如果我们把绩效管理简单的当作绩效考核,简单粗暴的把考核结果当作员工薪酬高低、奖金多少以及职位的升迁的唯一评判标准,而没意识到绩效管理真正的最终目的重要性,那就会陷入了一个死胡同。这种错误理念的绩效管理肯定会大大加强绩效考核的威胁性,使得员工有了一种强烈的危机感,从而让员工产生抵触情绪,违背了绩效管理的初衷。
  (三)战略目标和绩效管理的脱节
  有的时候绩效管理实行月底的绩效考核时,虽说各个部门的绩效目标都成功达到了,但是公司的绩效却不高。造成这种情况最主要的原因还是绩效目标分解得不合理,也就是各个部门他们的绩效目标不是从公司的战略目标中精确分解下来的,是自己按照工作内容自己规划的。这样一来,战略目标和绩效管理之间就脱了节,很难将所有员工导向公司的战略目标。
  (四)绩效管理应用缺少保障
  在国内很多的企业中,其他部门的人员都认为绩效管理单单只是人力资源管理部门应该做的,公司其他的部门只是配合人力资源管理部的工作。如果都是这么一个想法的话,那么公司部门之间一定会有或大或小的矛盾。绩效管理难就难在实行过程中充满变化,绩效管理的系统功能会受到内部管理因素和职能的影响,而当这一切变化的时候,公司内部的绩效管理系统也必定有所改变。
  (五)绩效考核反馈不科学
  绩效考核完毕以后,参加考核的员工没办法知道考核人员对自己哪里滿意或是不满。这种情况出现的原因通常是因为考核人员怕绩效考核反馈会给员工带来不满的情绪,使得他们以后在公司工作态度敌对、情绪抵触。也可能是因为考核结果不具有让人信服的依据,就这么将结果反馈,肯定是会激起员工的争议的。还有一种考核结果反馈是考核人员没有意识到的或者说是不小心透露给参加考核的员工的。出现这种状况通常都是因为参加考核的员工没有真正意识到绩效考核的目的和意旨。
  (六)绩效考核结果应用不准确
  有一部分企业把员工的绩效考核结果全部装订在一起,然后直接的放到储藏室里,对这些信息置之不理,不但浪费了时间,更是对资源以及信息的一种浪费。还有一些企业把考核结果单单用作薪酬调整的标准,让绩效管理的目的变成了奖金的发放。更是有企业胡乱的使用员工的考核结果,并针对考核结果惩戒员工,让员工丧失了工作的积极性。
  三、企业绩效管理的对策
  (一)明确企业绩效管理目标
  绩效管理要想实现既定目标,实现良性发展,首先就是要确立好绩效目标。绩效从概念上具体来说包括了个人绩效和组织绩效两个方面,那么在绩效目标制定环节必须要规划好二者的各自目标以及目标之间的联系。首先从组织层面出发,企业应明确自身短期以及长期的发展目标,根据自身竞争优劣势和内外部环境,确立好合理的组织绩效目标。然后企业通过纵向以及横向等层层关系将组织目标逐级进行分解,确立明确好各个部门和员工的职责和工作目标。此外,企业在目标管理的过程中应始终贯穿“以人为本”的原则,实现绩效管理的良性循环发展。
  (二)完善绩效管理指标
  企业应当给绩效考核规定相关标准,让每个考核的群体都能得到适宜的绩效考核的目标,再根据各个部门以及员工之间情况的不同,制定出适合每个部门工作重点、突出个人关键的适合度量的标准;在设定考核目标时,要注意定性的指标和定量的指标相互结合,从而防止因为绩效考核没有设计好而导致的资源浪费问题;除此以外,在评估的过程中也一定要做到“三公”原则,即:“公平、公正、公开”,这就需要我们评估的时候要选择合适的评估主体,最大程度的降低绩效考核评估的主观性,把评估的误差降到最低,准确性提到最高;同时降低员工的抵触情绪,尽量让员工主动参与,这样就能保证绩效考核的公平、公正、公开。
  (三)建立健全的绩效面谈和绩效申诉机制
  只有得到公司领导的完全支持、员工的全面认同,才能顺利的实行绩效管理。如果公司领导不支持、不批准,绩效管理就没有了作用。一定不要轻视了公司的中层管理者,因为他们不但是考核人员,同时也是参加考核的人员,绩效考核在他们身上发挥的怎么样,与绩效管理的效益有着直接的、密不可分的关系。员工是公司进行绩效管理的一个重要的对象,当绩效管理正在实施的时候,尽量要让员工意识到为什么要进行绩效管理,这样就能让员工从想法上有所改观,能第一时间了解员工在日常工作中遇到的困难,并马上针对遇到的困难对员工进行辅导沟通,这样不但能持续提高员工的工作热情,还能得到员工对公司的理解。如果我们想持续的提高我们的绩效,那么绩效的反馈就十分的重要了。为了让我们的绩效考评的反馈有效且全面,公司应当建立一种能和员工谈心的制度。这种制度不但可以方便公司内上下级探讨工作业绩,还可以更全面的捕捉员工的想法即情绪,对以后挖掘他们的潜力、开拓发展空间提供了一个大好机会,更可以通过沟通交流不断加深上下级的认知、感情。同时应建立完善的绩效申诉机制。确保员工对绩效考核结果存在异议的时候,能够得到有效的申述,有效确保员工的合法权益。
  四、结语
  绩效管理是企业战略规划管理中十分重要的一个环节,也是公司和员工进行日常交流的重要内容,还是使公司经济收益不断提升的一种重要方式,更是提高员工工作热情、改善工作效率的重要工具和手段,如果能够完全的实现公司人力资源的配置合理,科学制定企业绩效考核的方案,那么就能够为企业营造出一种良好的氛围,为企业能够达成其战略目标添加大量新的动力。
  参考文献:
  [1]曲子鉴.企业员工绩效管理与绩效改进[D].吉林大学,2016.
  [2]朱鹏.企业绩效管理中存在的问题及对策研究[D].重庆理工大学,2017.
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