浅谈执行力的建设与实践
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作者: 王春明
摘要：国有企业是中国经济的重要组成部分，在经济增长、科技进步、增加就业等方面发挥着重要的作用。目前，我国国有企业的改革与发展正处于攻坚阶段，国有企业要想克服客观条件的局限，在激烈的竞争中继续生存、发展，就必须提升国有企业的执行力。因此，分析当前国有企业执行力的不足，探讨加强执行力建设的现实途径，对于国有企业的发展具有重要的现实意义。执行力是一种现代管理理念，执行力建设在企业中地位十分重要。文章从执行力内涵入手，分析了目前企业执行力不到位的因素和原因，提出了加强执行力建设的对策，总结了企业执行力的实践。
关键词：执行力 国有企业 建设与实践
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)02-246-02
一、执行力内涵
执行力是一种现代管理理念，其核心是指集体或个人把上级的思路、观念、决策、规划付诸实施的能力。就企业而言。具体来说，执行力是一个企业中间层、执行层理解并组织实施决策层所部署的工作任务和接受、理解和完成任务的能力，也是由企业领导者发起并最先掌握，企业的各个管理层次、各个经营决策单位、各个岗位的职工贯彻执行经营者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业经营战略目标的能力。简单地讲，就是企业各级执行主体按照规定的标准，以一定的速度完成各种任务的能力，并且这种能力应该具有持续性和稳定性。企业执行力的强弱程度将直接制约着企业的经营目标能否得以顺利实现。其目的是提高企业的工作效率。
二、国有企业执行力存在的问题和产生的后果
1.国有企业高层领导者决策不符合实际。由于国有企业的特殊属性，现阶段许多国有企业经营管理者，仍是通过行政任命或行政选拔的，并不具备真正意义上的经营管理能力和权利，管理好坏与管理者本人经济利益也不存在密切联系，大大降低了高层领导者在管理方面的激励效果。另外，有许多经营管理者认为自己的角色定位就是描绘企业远景、定好策略，在战略制定后很少有领导者重视战略的执行问题，甚至是一些管理者在执行过程中制定了一系列不合理、缺乏人文关怀的制度，对职工没有激励作用，反而引起反感。
2.国有企业中层管理者对执行的战略决策不理解或不深入。中层管理者担负着执行和管理的双重角色。企业决策层制定的战略方案需要得到中层的严格执行和组织实施。在国有企业中，有些中层管理者仅仅满足于简单地执行上级的决定，而不是科学地分析实际情况，提出更加合理的执行方案。有的国有企业中层组织环节的脱节、缺失，或者是部门之间的壁垒重重，导致了组织结构与企业核心经营环节不配套，出现责任者“缺位”的现象。
3.国有企业员工的执行能力不足。在当前国有企业改革中，依靠外在的力量将市场竞争机制和现代企业制度引入了国企之中，但是国有企业职工的竞争意识和风险意识却没有完全与之相适应或同步。现代经济社会和市场环境的快速变化，要求企业员工必须快速地适应和提高自身素质，然而在企业内部并没有建立起有效的员工培训机制，使得员工队伍素质参差不齐，对执行力不够重视，在对企业目标和任务的理解上难以统一，在具体执行时各行其是，难以形成有效的合力，进而影响企业整体的目标执行力。
4.企业缺乏执行力文化的塑造。企业文化是一个企业的灵魂，是促进企业执行力提升的一个很重要的手段，优秀的先进企业文化有助于企业形成强大的执行力，没有执行力文化的企业就没有内在的自觉执行力。目前大多数国有企业已经非常重视企业文化对员工的影响，但是很少有企业注重培养企业执行力文化。因此，国企改革不仅要注意正式制度层面的改革和建设，还要注意职工观念、意识等文化层面的转变。只有使企业职工的这些观念意识差距消失，国有企业才有可能最终成为真正适应市场经济要求的现代企业。
5.企业缺少科学的监督考核机制。执行力的生成和培养是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。目前，我国企业尚缺乏科学的监督考核机制，这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如有些企业中的管理重叠、交叉，导致有事情的时候没人负责。
三、目前企业执行力不到位的原因分析
1.观念滞后。目前国内企业特别是国有企业，对待执行力建设问题，更多是停留在口头上，真正高度重视，认真研究，自觉运用者少之又少。计划经济体制下某些陈旧观念仍然存在，干部职工安于现状、墨守成规现象根深蒂固，团队意识差，缺少纪律约束，追求卓越绩效理念不强，企业许多战略决策和措施得不到有效执行。传统文化的影响(思想观念僵化)，思路决定出路，观念决定结果。
2，制度不完善。(1)不注重制度建设，管理起来无制度可依。制度建设是各项管理工作基础。推行执行力建设，达到内化于心、外化于形的目的，必须用有形的管理制度加以规范，使各项工作有章可依、有据可查。但现实工作中，由于不注重或无意识制度建设，导致问题发生了无据可查、无法处罚现象比比皆是，末了靠领导拍脑瓜或口头警告就完事。(2)制度制定不严密。许多制度不是经过深思熟虑、集体研究后出台，往往是迎合某种形势或者个别领导意愿仓促出台，未经过认真论证，导致制度朝令夕改，员工无所适从，或出台的措施、制定的办法不切实际，缺乏可操作性，不利于执行。(3)制度落实不到位。部分部门无视制度要求，对上级的规定和决议不落实、不执行；个别干部“我”字当头，本位主义较强，纪律观念淡薄，有令不行，有禁不止；还有个别单位以会议落实会议，照本宣科，形式主义严重。
3.缺乏责任追究机制。身边常见的工作陋习：做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。(1)马马虎虎，得过且过；(2)工作散漫，不守纪律；(3)不善始善终，不了了之；(4)说话随意，不守信用，说了不算；(5)情绪用事，感情用事；等等。还有一些“三不”现象：(1)不肯做――有能力不肯做：有所顾虑，害怕做错了自己承担后果，于是放弃；(2)不敢做――有能力不敢做：多做，多错，多挨骂，不敢为之；(3)不愿做一有能力不愿做：消极怠工，缺乏责任心，有能力不愿做之。
对日常工作中出现的执行不彻底、执行不到位的单位或个人，以及阳奉阴违、拒不执行者，未实行责任追究制。导致干多干少一个样，干与不干一个样，干得标准与干得不标准一个样。
四、加强执行力建设的对策
1.根本在制度。首先，要克服制定制度时的盲目性，在执行一项工作前，认真分析工作对象及其关联的性质、存在的机理和规律性，分析过去相关制度执行过程中存在的问题，增加针对性和可操作性，注重制度制定过程的程序化、规范化。其次，依据全方位、精细化管理要求，对各岗位、各工种工作标准进行细化、量化，努力形成严密工作标准体系。再次，
需要对原有各项管理制度进行优化整合，保留、增补可行、易操作的部分。剔出繁琐、不合理的规定。
2.关键在考核，激励与约束相结合。在考核过程中树立严干部、严过程、严细节精神，实行精细化考核，把握四个重点：一是对中层管理层考核。中层管理层既是领导的参谋，同时又是各项制度具体落实者、执行者。在管理链中起至关重要的作用。从现实情况看，企业制度得不到有效执行，多数问题就出在中层管理层身上。因此，要将管理重点放在中层身上，使其恪尽职守，成为管理工作中的中坚力最。二是建设一支精英管理队伍。企业管理涉及安全、生产、经营等方方面面，要使各项制度不折不扣、规范化执行，必须建立一支责任心强、执行力强的管理团队。这个团队要由熟悉各项业务、高素质管理精英组成，作为决策层的大脑和眼睛去监督和实施各项管理制度。三是对每个人、每个岗、每道工序、每个环节都制定考核标准，建立全面考核体系，真正形成“纵到底、横到边”目标责任体系。四是明确考核责任，进行动态性、全过程考核，将考核结果定期通报，出现的问题严格处罚。坚持以业绩论英雄，建立竞争机制，公开选拔人才，推行绩效管理，将个人收入与个人业绩紧密结合，真正将“按劳分配”原则落到实处。实现风险抵押，将安全、生产、经营工作与个人业绩挂起钩来，调动全体职工工作积极性。
3.成败在落实。制度健全固然重要，但只有与落实统一起来，才能最终收到预期效果。提高执行力建设绝非一日之功，是一个系统工程。要求企业在日常工作中，从小事做起，从点滴抓起，创新执行模式，提高执行能力，从而达到：(1)在执行态度上，实现由被动执行向主动执行转变；(2)在执行动机上，实现由本位主义向整体利益转变；(3)在执行方式上，实现由常规执行向创新执行转变。
4.建立国有企业执行力的科学流程。明晰的业务流程是提升执行力的关键。在企业内部存在着许多不同的流程，如采购流程、销售流程、新产品开发流程、售后服务流程等。建立执行力的科学流程，需要重视以下几点：一是提炼关键业务流程，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的流畅运作；二是确定流程核心内容，保证业务流程流动顺畅；三是构建合理的组织结构，明确流程运作部门，给各部门在业务流程中的职能进行定位，使备部门各司其职、各负其责；四是流程的评估，保障业务流程运作的效率和质量。
5.建立完善的员工培训体系，分层次培养国有企业员工的执行力。执行的关键在人，针对国有企业执行力现状的分析，必须采取有效的措施，努力提升我国国有企业各层次员工的执行力。在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。因此，企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。对高层管理者来说，要注重营造企业的执行文化；对中层管理者来说，要切实保证战略的执行效果；对基层员工来说，要通过培训提高战略的执行能力。为了使员工个人的执行能力达到企业的要求，一方面要把好招聘关。另一方面要对企业员工进行持续的职业化训练，促进员工和企业执行力的提高。如果每一位企业员工都能够真正接受“执行”的企业文化，根据各自的岗位特点，提高自身的执行能力，共同培育企业的执行力，企业的战略目标就一定能够顺利地实现。
五、执行力的实践
1.树立全新执行力意识。意识决定行为，强力推进执行力建设，首先要推进观念的转变，树立执行意识。在强力推进执行力建设工作中，要求所有员工必须做到“四个须知”，即须知本岗位的作业规程、操作规程和质量标准，须知本岗位工作的职责和制度，须知本岗位工作的重点，须知本岗位存在的隐患和防范措施。笔者所在的北京有色金属研究院加工事业部阳极生产线，以前就存在以上所说的执行不力的许多情况，经过成立新的领导班子，分部门，明确责任。强力推行执行力度，在各方面都有所提高，如产量的提高，质量的提高，工作环境的改善等等。
2.完善管理体系。首先，我们依据标准，如质量标准、安全标准等，结合具体情况、作业特点，明确了各部门职责，制定出《考核细则》，保证协调地完成各项任务。健全了安全生产管理体系，修订安全生产责任制度、重大事故应急救援预案、安全隐患排查及责任追究制度等安全生产规章制度。健全了各级安全生产责任制，对不同管理岗的《安全操作规程》进行了补充修订。结合实际，建立完善了以技术标准为主，工作标准和管理标准健全的企业标准体系。制定出《阳极标准》等技术和产品标准。其次，实行报表管理。各班组每天工作完成情况，填写《交接班记录》和逐渐全面推行《日报》，实行一天一报，除报完成情况外，对发现的各种问题及隐患及时上报，由主管在主管会上予以通报，协调安排有关部门予以解决。相关部门将问题解决后，将结果反馈给问题部门，由各部门登记备案，一事一结。每月除总结本月安全和生产问题，安排部署下月安金和生产任务外，对各项重点工作进展情况、工作中遇到的突出问题，及时研究解决，对执行不力的单位及个人进行责任追究并严厉查处。第三，建立了6s现场管理体系。关键在机制，成败在考核。管理体系的建立为考评提供了依据，但是如何建立有效的考核评估机制，是成败之所在。结合实际工作，建立起严密的6S现场管理体系。每月25日前，各部门或各组进行自检，同时对当月动态检查查出属本部门的问题和隐患整改情况进行复核(复核结果列入当月自检报告中)。次月5日前，由综合部组织各部门按照各部门当月工作计划及考评细则对各组进行考评。检查采取“谁检查、谁签字、谁负责”的原则，保留原始检查记录备查。验收必须全面，不能出现漏单位、漏项。查出问题，依据“五定”(定整改责任人、定复核人、定标准、定完成日期、定措施)原则落实整改。
3.建立完善激励机制。对执行到位、完成任务的部门，予以奖励。例如：(月度检查奖惩方法)根据集中和日常检查的平均得分进行评比，分别评比产生前2名和后进部门后2名。(A)对最佳部门和后进部门进行奖惩；㈣对最佳部门第一名、第二名给予人均若干元的奖金，填写《检查奖惩记录单》报主管领导批准后执行。(c)对后进部门后2名给予最后一名人均扣除一日补助或工资的罚款，倒数第二名给予人均扣除一日一半补助或工资的罚款，填写《检查奖惩记录单》报主管领导批准后执行。月度前2名平均得分低于85分不予奖励，后2名高于80分不予处罚；并实施了安全奖、质量奖、全勤奖等奖励机制和方法。
经过努力，执行力建设逐步实现了由粗放向精细深入，由强制执行向自觉执行深入。坚持做到注重实效，不搞形式主义、做表面文章。安全生产持续稳定，工作环境得到了较大改善，职工学习、生活质量也不断提高，企业外在形象更加大为改观。
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