浅析油田成本费用的控制

来源:用户上传      作者: 杨佩花

　　摘要：成本控制是石油企业财务管理的主要方面，也是石油企业进一步发展最关键的因素。如何降低原油生产成本已成为石油企业探讨的重要课题。文章重点分析了油田成本管理方面存在的问题，影响企业成本控制的不利因素和企业成本控制面临的挑战，同时结合油田企业的生产特点，从四个方面探索控制成本费用的措施，应对各种不利因素给油田成本控制所带来的诸多挑战。
　　关键词：油田　成本　控制
　　中图分类号：F275.3　文献标识码：A
　　文章编号：1004-4914(2010)11-174-02
　　
　　在企业发展过程中，成本控制处于极其重要的地位，它是企业成功最重要的方面之一。有效控制成本是每个企业都必须重视的问题，多年来我国石油企业不断探索降低成本的途径，如何降低石油企业的成本成为了当前石油企业要解决的主要问题之一。那么，石油企业怎样才能有效控制成本呢?笔者试作如下论述。
　　
　　一、成本控制中存在的问题
　　
　　1.成本管理意识薄弱。主要表现为企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。另外受我国传统的影响，成本控制经常局限于依靠节约的方式，不能从长远利益来应用成本效益原则。
　　2.成本管理主体的定位失误。长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利’认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。
　　3.威本管理范畴过窄。长期计划经济的影响，许多石油企业在成本管理中只注重生产成本的管理，对企业的供应与销售环节则考虑不多，将成本仅理解为生产成本；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前预侧和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
　　4.威本管理观念落后。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了，降低成本的基本手段。在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是消极的管理。因此，石油企业不仅要关注产品的生产成本，更要关注其产品在市场上实现的效益，企业应更多依靠技术的投人，从而产生更大的效益，这就是现代成本管理中的相对降低成本，从而提高成本效益。
　　
　　二、成本控制面临的主要挑战
　　
　　近年来随着石油企业改革的不断深化，经济政策的调整和企业经营环境的变化，影响成本控制的不利因素在增多，控制成本遇到的压力在增大，这些不利因素包括：
　　1.人力资源成本增长过快。人力(人工)成本是产品及劳务成本构成的主要因素。最近几年，人力成本增长过快，以及未来这一过快的不可逆转的增长趋势，已成为企业成本控制必须应对的挑战。
　　首先，人力成本过快不可逆转的增长趋势来源于人力资源的激烈竞争。众所周知，市场经济是法制经济、信用经济和比较经济，市场竞争实质上是人力资源的竞争，人力资源竞争的程度越激烈，人力成本上涨的速度也就越快。
　　其次，在过去十多年中，我国政府为了扩大就业和增加消费，把过去传统的六天工作制改为五天半，后来又减少到现在的五天，尤其是2000年开始增加了一年中的法定节假日，经调整后每年有两周的休息时间。虽然这是我国经济发展和人民生活水平提高的必然结果，但是对于企业来说，劳动时间的减少，在劳动效率变化不大的情况下，必然意味着人力成本的增加。
　　2.能源等原材料价格不断攀升。我国既是能源生产大国，也是能源消费大国。在产品成本中，能源等原材料价格近年来不断上涨，给企业控制成本带来了许多难以克服的困难。过去我国是石油出口国，而现在是石油进口国。随着我国经济的持续、快速发展，我国的石油消费也在不断增加，石油进口持续增长。由于石油消费在各种能源消费结构中所占比例较大，因而石油价格的波动会直接影响其他能源的供应价格。
　　2000年以前，虽然我国政府对各种能源价格有计划地进行过经常性的调整，但总体来说，我国的能源价格还是比较稳定的，并一直处于相对较低的水平。自2000年我国石油及成品油价格与国际接轨后，国际石油价格的变动使得我国石油价格始终处于波动之中。由于国际石油价格受多种因素的影响，要控制和稳定实属不易，加之我国能源结构不合理，煤多气(天然气)少、气多油少的局面一时难以改变。因此，在石油价格始终处于波动的情况下，其他能源价格也随之发生变动，使企业控制成本面临着极大的挑战。
　　3.环保压力与日俱增。目前，保护环境以及恢复和维护生态平衡的重要性与迫切性已被人们清醒地认识到。然而，在我国国民经济的发展过程中，虽然有关部门、企业和社会也重视环境保护工作，但我国企业在环保方面存在的问题依然很多，这就使得企业必须在环保方面进行投资。中原油田每年在环保方面的支出也是生产成本的重要组成部分，如每年仅在老水淹地方面的赔偿就在4500万元左右。而如何消化和控制环保投资带来的成本负担，也是企业应认真考虑的问题之一。因此，对于油田企业来说，在加大生产投入的同时，还必须面对由此而带来的对企业成本控制的挑战。
　　4.技术创新风险巨大。在市场经济中，科技创新是企业发展和保持竞争力的重要条件。在国际上，鼓励企业、个人进行科技创新是各国政府的普遍做法，然而并非所有企业和个人都具有科技创新的能力和条件，尤其是人类社会发展到今天，一切具有重大意义的科技创新都是集团式并由成千上万人互相协作完成的，需要巨大的资金投人并共同承担所产生的风险。任何具有重大意义的科技创新都需要有巨大的资金支持，我国是发展中国家，整个国民经济的发展正处于打基础和财富积累的时期，国家不可能把所有科技创新所带来的风险损失都通过补助的形式承担起来。为了减轻、化解和分散科技创新可能带来的风险损失，国家有关制度允许企业将科技创新的技术研发费用计人管理费用，在税前予以扣除。但我国企业绝不可能像国外大型企业、跨国公司那样，能够承担起成千上万甚至几亿元、几十亿元人民币的技术创新风险损失。因此，油田企业必须对科技创新风险进行细致的评估。使可能发生的科技创新损失给企业造成的成本负担降到最低。
　　
　　三、控制成本的思路和主要措施
　　
　　综上所述，面对各种不利因素给企业成本控制所带来的诸多挑战，油田企业应从以下几方面加强成本控制。
　　
　　1.全面推行目标成本管理。
　　(1)落实目标责任。油田要对部门和其所属单位进行细致的划分，把目标责任落实到每一个单位，做到“横向到边”。同时，要求下级单位在进行内部单位管理中，把成本进一步细分，使每个岗位、每个人都有一定的

责任，实现“纵向到底”。
　　(2)发挥激励、约束机制的作用。在成本控制过程中应充分发挥激励、约束机制的作用，为调动职工积极性，实行奖金与成本挂钩、工资与成本挂钩的制度等。
　　
　　2.控制好老区块油气成本。目前中原油田主力区块大多已进入“三高”阶段，呈现出原油产量下降，单位油气成本上升的趋势。采取合理措施，控制老区油气成本，是降低油气成本的关键和重要举措。
　　(1)改变生产方式，变低效无效为高效有效。通过收油、低效井转注、生产井间开、注水井间注或停注、简化地面工艺流程等生产方式，可使许多按常规方式无法开采的油井实现经济有效开采。
　　(2)依靠科技进步，努力降低成本。国外石油公司科技进步贡献率达到70％以上，我国只有40％多。因此借鉴国外成熟的技术和经验降低成本的空间还很大。
　　(3)减员增效提高劳动生产率，降低人工成本。我国一般石油企业人工成本占总成本的比例是国外石油公司的4～4.5倍，人工成本过高且刚性化是当前成本构成中面临的主要问题之一，通过精简队伍降低人工费用是降低总成本的重要举措。
　　3.注重生产技术部门在成本控制中的作用。财会人员对企业成本控制做了大量的工作，如制定企业内部成本管理办法、建立成本控制责任制，以及每月都要计算成本和编制成本报表等工作；在机构设置上，也设有成本科(室)，配有专门负责成本管理人员。但长期以来，形成了生产技术部门只管要钱、花钱，财会部门只管卡钱、管钱的局面，这些都使人们认为成本控制是财会部门的事，应以财会部门或财会人员为主。
　　其实，这是一种误解，也是企业没能有效控制成本的根本原因。现举例说明。油田要打一口生产井，生产设计部门设计井深为1500米。根据地质资料可知，地层在1300米以下已没有含油构造，多设计这200米井深是多余的，也是不必要的。其井越深，投资就越大，成本就越高，这是不争的事实。那么，财会人员怎样才能知道这200米井深是不必要的，又如何说服生产技术部门改变这一不当的设计呢?财会人员常因外行而无能为力。不当的投资一旦形成，每年提取的固定资产折旧费用要增加，摊入产品成本中的费用也会随之增加，令以后生产成本难以控制。再如，固定资产的更新改造、设备的维护保养，诸如此类问题也是由生产技术部门决定的。一言以蔽之，企业的固定资产投资、生产费用的支出，大都是由生产技术部门确定的。他们最知道哪些费用该花，哪些费用不该花，哪些成本能够控制，哪些成本不能够控制，他们深知或能找到成本控制的最佳途径和办法。因此可以说，成本控制工作应以生产技术部门为主。只有摆正生产技术部门成本控制的主导地位，明确企业各部门成本控制的责任，才能有效地控制成本。
　　财会部门虽然处于辅助地位，但仍然是成本控制的一支重要力量。为了使生产技术部门更好地控制成本，财会部门要把成本报表、成本资料等会计信息，及时、准确地提供给他们，甚至把企业不良的财务状况和成本控制的严峻形势也向他们汇报。这样生产技术部门才能增强成本控-制的意识，掌握成本发展变化的趋势，找出成本控制的途径和办法，进行有效地成本控制。
　　
　　4.加强全员、全过程的成本控制。
　　(1)全员的成本控制。企业全员的成本控制，是指企业各部门和全体职工对成本所进行的共同控制。一是各部门的成本控制。生产技术部门、财会部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验。企业上下级之间要相互支持，相互配合，形成纵横的成本控制网络。才能达到成本控制的预期效果。克服过去那种各部门之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的现象，致使成本控制不力。全员职工的成本控制。首先，是企业领导对成本的控制。领导是企业生产经营活动的决策者、组织者，他们对成本控制是否重视，是否得法，直接影响到企业整体成本控制的效果。因此，企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。其次，是一般职工的成本控制。企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的责任和义务。即使是机关的一般工作人员，也涉及到成本控制的问题。如办公费用指标是否超支，业务招待费用控制得如何，这些都是成本控制的内容。总之，企业每个部门、每个职工都要有成本控制的意识，花公家的钱要像花自己的钱那样节省，就能对成本进行较好地控制。
　　(2)全过程的成本控制。企业全过程的成本控制，是指产品生产过程和销售过程的成本控制。其主要内容有：一是对成本产生的源头所进行的控制。如对投资决策的控制，确保投资决策正确，避免失误；对技术设计的控制，做到设计科学、费用合理。二是对产品生产的各项费用的控制。如对材料采购的控制，力争做到材料采购货比三家，物美价廉，以及杜绝受贿、索取回扣等违法违纪现象的发生；对无效或低效井下作业工作量的控制，以减少井下作业费用的支出。三是对产品销售费用的控制。如对广告费、运输费、装卸费的控制等。四是总结前期成本控制的经验和教训，做好下期产品成本超前控制的准备工作。
　　(责编：若佳)

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