关于加强全面预算管理的几点看法
来源:用户上传
作者: 李永辉
摘 要:随着集团企业规模的逐步壮大,国内、国际涉足领域不断扩大,全面预算管理工作就显得尤为重要。推行全面预算管理,有利于企业战略目标的顺利实现、有利于对集团公司各经营单位和各部门经营情况的有效监督和控制、有利于集团公司经营管理的统一化、程序化、合理化。全面预算管理以其在企业经营管理中独特的功能和作用,越来越引起全集团员工的重视。文章就此展开深入研究。
关键词:预算管理 事前预算事中核算 事后决算 差异分析
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)07-236-02
一、全面预算管理的概念
全面预算管理是以企业战略为指导,根据当前社会经济形式和所从事行业的市场环境条件,结合企业在上一时间段的经营情况,对企业下一时间段生产经营过程中所涉及的各类经济活动进行预先计划,制定与其相应的经营目标,并作为企业控制经济活动的依据。全面预算管理是公司战略与经营绩效之间联系的工具,是集团考核各经济单位和各部门经营业绩的标准。
二、预算管理存在的问题
1.认为预算管理就是预算报表。集团公司预算管理的意义是以预算为基础来优化资源配置,最终提高企业经济管理水平,是由预算工作上升到集团经营管理的一种管理方法。但在实际执行过程中因为我们对预算管理工作认识还不深刻及时间和人力等因素的限制使预算工作在一定程度上脱离了其管理的真实本意,简单的把预算作为一个以上一时期经营工作结果为参照物,在没有做到详细的项目成本费用调查研究下,和没有对本经营单位所针对的市场形势和社会环境做切合实际的具体分析的情况下,仅以财务科目数据为编制依据对下一个经营期间各项指标以表格的形式进行统计汇总的报表。
2.预算管理工作只是财务部门的工作。预算管理是在财务收支核算工作的基础上发展起来的,全面预算管理应是从每个经营项目、每个最小部门、每个人的成本费用开始的全方位全过程工作。而现在我们在做预算管理工作时大家的第一直觉认为预算只是集团管理层的工作,是管理层为了掌握每个经营单位和经营部门对下一个时期的经营收入、经营利润、经营成本、管理费用等财务数据所要求做的财务报表,以此来控制和安排资金的使用过程,似乎与其他部门和公司基层员工没有任何关系。
3.只重视预算工作的完成情况,轻视预算的监控和预算结果的分析。我们在以前的预算工作中只是为了完成上级预算部门下达的预算工作、为了做预算表而做预算,在预算执行期间没有对预算项目数据与实际发生的数据进行即时对比分析,从而从中找出问题症结,避免下一个预算期间再次出现类似弊端,没能做到在执行过程中通过对预算数据和实际发生数据进行及时对比、分析来达到对成本、效率等生产指标进行有效监督、控制的作用。
三、如何做好全面预算管理工作
要真正做好预算工作,首先要结合集团公司的实际情况,将预算工作的重要性和紧迫性灌输到每一个员工的脑子里,让其充分认识到预算工作在企业发展过程中的重要地位,从而真正理解预算工作、重视预算工作,把预算工作提到一个新的高度。要想使预算工作发挥到其应有的作用必须把“事前预算、事中核算、事后决算、差异分析”这四方面做好。下面简单阐述一下如何在实际操作过程中做好这四项工作。
1.事前预算。制定预算方法:以企业战略目标为基础,自下而上,上下结合。上下结合式的预算编制方法是目前企业中运行效果最好,也是运用最多的方法。由于集团公司是由多个具有独立法人资格的经营单位组成,集团公司全面预算是上级总预算,各经营单位全面预算是下级预算,上级和下级共同组成了一个大的预算总系统。各经营单位的全面预算也是集团整体全面预算的分解。这里的整合不是简单的相加,这里的分解也不是简单的分拆。这就需要一方面通过上下结合的方法达到预算意识的沟通和集团公司预算目标的完全执行;另一方面通过上下结合的方法可以避免单纯的自上而下预算方法的沟通不力和自下而上预算方法的管理松弛等不足。
首先由集团公司预算管理部门根据集团公司预算年度战略规划确定预算思想与目标,集团公司预算管理部门下发预算目标到各经营单位,各经营单位结合自己的生产能力、企业特点和与其对应的市场情况以生产经营项目为单位编制预算草案,然后上交集团公司预算管理部门,由集团公司预算管理部门进行初步协调和汇总,集团公司预算管理部门可以与各事业部及各经营单位和经营部门负责人共同协商平衡预算,直到各方的目标达成一致为止,最后由集团公司形成最终预算方案。集团公司预算管理部门对通过的预算方案以集团内部文件的形式下达到各经营单位和经营部门执行,以增加预算执行的严肃性。
2.事中核算。(1)事中核算的意义。预算方案在实施过程中要以实际发生的数据为基础做到实际数据与预算数据相互检验、对比,以达到预算方案的有效实施,从事中核算中我们可以及时地发现预算方案与实际发生数据的差异,从而能够及时采取针对性的应对措施,以确保生产经营工作按照即定的工作目标有序的进行,最终实现预算目标。(2)如何做好事中核算。做好事中核算工作需要集团公司财务核算部门的积极配合,各经营单位和部门财务核算人员将各经营单位的经营业务按实际发生情况做科学、详尽的收入、成本、费用归集,财务账套子科目的设置要尽量精确,最大程度地与预算项目明细名称相符,在一个预算期间内最好对生产经营项目当期实际经营收入、管理费用、经营成本的发生情况按项目完工程度百分比法对本项目实际完成情况进行计算,以电子表格的形式给予归集,同时将项目预算完成程度归集到上述表格内,在此表格内对实际发生情况与预算项目数据进行同步、逐一对比。将对比结果报告给经营单位和经营部门的管理者以利于及时调整项目的实施,最终为全面完成预算工作打好基础。
3.事后决算。(1)事后决算的意义。事后决算有利于发现实际生产经营过程中与预算管理中的差异,差异大小对集团公司管理层的下一战略决策的制定和实施起到决定性作用。(2)如何做好事后决算。在预算期结束后,集团预算部门要以集团公司财务部门的预算期实际决算数据为准,各经营单位和部门财务人员要将各单位本预算期财务实际发生情况以项目核算为单位,详细的将项目经营收入、成本、费用、人员情况及预算外发生的费用和收入情况予以归纳统计,以正式财务报表的形式,结合各自单位本经营期预算数据做最终决算。以达到对预算执行情况的全面、完整反馈。最后由预算管理部门同各事业部、各经营单位共同研究,找到企业预算目标与实际完成情况的差异,再针对此差异进行有针对性的差异分析。
4.差异分析。(1)差异分析的意义。通过事后决算找到实际发生数据同预算数据的差异,如实际发生数据与预算目标的差异较大,预算管理部门应汇同各事业部及生产经营单位管理者进行审慎调查、分析,并最终判定其发生原因,以便采取正确的方法确保下一个预算期的预算工作的全理性。预算差异分析有利于及时找出并解决预算管理中存在的问题,是确保集团公司正确制定企业战略规划的重要控制手段。(2)差异分析的具体内容。预算差异定位,将预算数据同经营项目实际发生数据合并到一张表格上,从而找出差异点,差异点小我们可以忽略,差异点大我们就要对这个差异点做重点研究分析,要进一步明确这个预算差异点处于整个预算管理流程中哪个环节,这个差异点就是定位点,要从这个定位点了解它的运行机制,然后采取相应的预算差额分析方法进行分析,最终找到问题发生的原因,从而解决问题。预算差异分析方法主要采用预算差异数量化分析法。数量分析应根据不同情况分别采用比例分析法、比较分析法、因素分析法、盈亏平衡分析等方法,从定量分析中充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及存在的问题和潜力,从经营收入的结构、新签合同的方向、合同价格、成本的变动情况、边际收益、管理费用等诸因素进行分析。
最后采用正确的差异分析方法对差异点进行分析,进一步对生产经营过程中实际发生的成本、费用增减情况进行横向和纵向的对比,找到节约成本、降低费用、提高单位利润的切入点,通过定期对经营收入的数字化核算和与预算目标的对比分析,从宏观和微观的角度对比分析经营收入情况,找出增加经营收入的突破口。通过一系列的数字显示的分析结果,我们就能够直观、准确地发现经营、管理中的存在的问题,以便对下一步的经营策略作出相应的调整。
四、结束语
预算工作是全面预算管理的一部分,是基础。只有将预算工作全面化、精确化、实际化,切实做好“事前预算,事中核算,事后决算,差异分析”才能更好、更有效地为集团公司实现经营目标服务,为集团公司正确确定下一个战略目标提供坚实有力的事实依据,真正体现出全面预算管理在企业发展中的职能作用。
参考文献:
1.谭宪才,王文元.企业财务预算管理.时代财会,2002(11)
2.潘爱香,高晨.全面预算管理-整合“四流”,创造“一流”.浙江人民出版社
(作者单位:华北地质勘查局第四地质大队 河北秦皇岛 066000)(责编:贾伟)
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-734016.htm
