航空公司成本管理新思路

来源:用户上传      作者: 刘　涛

　　
　　引言
　　
　　自中国民航降低航空公司进入门坎以来，民营航空公司如雨后春笋般出现，目前形成了三大航空集团和各中小航空企业共同分食航空蛋糕的状况。谁能成为最后的赢家，不仅取决于传统意义上增收节支的水平，还要靠管理理念的创新，其中成本管理方法的创新将成为各公司持续发展的关键。
　　
　　航空公司传统成本管理的局限性
　　
　　一般来说，航空公司以利润最大化为财务管理的目标。传统的成本管理为财务管理服务，将其目标定位为通过最大限度的减少各种航空运输成本费用，来谋取成本的最小化和利润的最大化。但是在竞争日益激烈的今天，航空公司管理的目标应该是通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。各家航空公司也纷纷通过创特色、建立品牌优势来争夺市场份额。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好的将成本管理与竞争优势联系起来，可能使企业丧失发展机遇，影响了竞争力的形成。
　　航空公司传统成本管理的对象是公司内部的运营过程，而对采购与销售环节则考虑不多，对企业外部的价值链更是相对忽视。在采购之后开始成本管理，失去了与上游供应商开展战略合作的机会，而这对企业低成本供应商优势的形成是至关重要的。以销售作为成本管理的终端，失去的是与下游购买商进行战略合作的机会，增加最终消费者的购买成本。传统成本管理没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。
　　航空公司传统成本管理重视的是明显的成本因素，如航油成本、起降成本、维修成本、人工成本、财务费用、管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等。对成本的因素分析不够全面，从而有形无形地限制了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理方式的创新和运用。这样的成本信息不但不能够帮助航空公司进行有效的战略决策，反而会影响战略决策的正确性。
　　
　　构建新的成本管理体系
　　
　　鉴于传统成本管理的弊端，航空公司要建立起更为科学的成本管理体系，应从价值链、成本动因、业务流程等方面进行综合的分析和研究。
　　
　　1．从价值链分析入手，消除企业的不增值作业。
　　航空公司的价值链分析包括三个层面的内容：
　　一是行业价值链分析。就是航空公司在整个航空作业中处于哪一段，上游供应商和下游购买商分别是什么。比如飞机制造商和航材提供商都属于航空公司的上游供应者，而代理人或旅客则属于其下游购买者。航空公司对行业价值链的分析，就是对与供应商和购买商之间关系的分析，从而发掘与供应商和购买商进行战略合作的机会。比如供应商发货频繁可以降低航空公司的库存需求；而临时旅客要比那些稳定的长期旅客成本高。
　　二是企业内部价值链分析。企业内部既有各业务单位之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，也会消耗资源。进行价值链分析首先要找出基本价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。例如航材库存在航空公司运营中起到有备无患的预防作用，其必要性更属于航空运输企业的特质，少量库存或零库存会给企业带来巨大的风险甚至经济损失，但其存在并不能使企业运营产品价值增加，所以航空公司应采用科学的方法找到最佳库存量，在风险和效益间做出权衡。通过企业内部价值链分析，可以发现企业的不增值作业并找到如何消除这些作业的办法。
　　三是竞争对手价值链分析。在航空业的价值链中，各航空公司的价值链与其竞争对手的价值链处于平行位置，通过对其他航空公司价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。比如在分析时，可以制作成本分析比较表，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。
　　
　　2．通过成本动因分析，重构价值链，建立企业竞争优势。
　　成本动因是企业成本发生的原因，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值活动都有独特的竞争优势来源。成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因。
　　（1）结构性成本动因。是指与企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成需要较长时间，而且一经确定往往很难变动，同时，这些因素往往发生在生产运营开始之前，因此，必须慎重行事，在支出前进行充分的评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也对企业的产品质量、人力资源、财务、生产运营等产生极其重要的影响。对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要包括：
　　①规模：指对研究开发、生产运营、营销等活动投资的规模。要控制规模，应通过兼并、扩展产品种类、扩大市场营销活动等方式来增大规模，以降低成本。
　　②范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度。前者与业务范围相关，后者与经济规模相关。在航空公司进行价值链范围选择时，要着重考虑地理位置因素、人力资源分布、社会文化习俗等因素。
　　③经验：指熟练程度的积累，即企业是否有相关的生产运营经验。航空公司应结合竞争战略制定学习战略目标，比较学习的速度，并突破地理和内部竞争的阻碍，形成共享学习机制。保持学习的专有性，降低学习向竞争对手的溢出，并同时向竞争对手学习。
　　④技术：指企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。航空公司应加强技术投资，建立低成本流程、推动信息化和自动化。
　　（2）执行性成本动因。是企业执行作业程序相关的成本驱动因素，它是在结构性成本动因决定后才成立的，而且这些成本因素多属于非量化的成本动因。这些动因若执行成功则能降低成本，反之则会使成本提高。
　　执行性成本动因包括以下几个方面：
　　①生产能力运用模式：主要通过固定成本影响企业的成本水平。航空公司的固定成本在相关范围内不随运输量的增加而改变。例如航空公司的机队规模所对应的固定成本――飞机拥有成本在达到运力饱和之前，其成本总额是一定的，不会随着运输周转量的增加而增加。正因为如此，当飞机利用率提高、运输周转量增加时，单位周转量所负担的固定成本相对减少，从而引起航空公司吨公里或座公里成本的降低。对于规模较大的航空公司，固定成本所占比重较大，生产能力运用模式将对其产生重大影响，周转量的上升将会带来单位成本的明显下降。
　　②企业内部联系：企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如航空运输与维修活动的联系、一线作业与后勤的联系、品质控制与客户服务的联系等。针对相互联系的活动，航空公司可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各部门相互间的关系，使作业活动配合融洽，信息充分沟通，从而提高整体作业效率。最优化则是通过工作流程重整和工作品质的提高，提高工作效率，进而降低成本。
　　③垂直联系：反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、运送程序等，这些都会影响到企业的成本结构。例如，航材供应商的供应频率和及时性会影响到航空公司的航材库存。不适当的供应节奏会导致航材库存过量从而带来资金和储备成本的浪费，或是航材短缺引起飞机延误、故障甚至停场，除了紧急订货的高额费用外，还有间接的旅客流失、航空公司品牌受损等潜在风险。同样，航空公司与其下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如，航空公司在欠发达地区建立代销网络，可在一定程度上使航空公司摆脱因资金和人力资源限制对销售网络发展产生的制约，以求扩大市场、降低成本；而在发达地区建立直销网络，可以减少中间环节，降低营销成本。此外，发展网上售票、自动售票、电话直销等销售方式则是未来的发展方向。

　　航空公司应当充分识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素，以改变成本状况。加强和供应商、销售渠道的合作，利用纵向联系，使各自价值链得以优化并共享收益。
　　
　　3．建立全员、全过程、全方位的成本管理模式
　　成本是一个系统性的问题，要走出传统的顾此失彼的成本管理误区，就要坚持全面管理理念，建立起全员、全过程、全方位的成本管理模式。
　　（1）全面质量管理。与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理应是全过程的质量控制。企业的每一位员工都要承担质量责任，以最少的质量成本获得最优的产品质量，并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。所以全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的航空公司来说，全面质量管理能够带来降低成本的重大机会。
　　（2）优化航线网络结构和机队结构。机队规划和航线规划是航空公司重要的战略决策之一，其决策的成败将影响到航空公司运营的整个过程，应采用科学的方法进行优化配置。航线网络结构要与优化机队结构结合进行，可以根据航线结构状况优化机队结构，也可以根据机队结构来调整航线、航班，应通过详细的成本测算与分析，来确定机型与航线的搭配。例如，大中型飞机适宜飞行中长航程的航线，而小型飞机则适宜飞行中短程航线。另外飞机的机型和构型也应与航空公司的市场细分和定位紧密结合，如果主要市场来源为普通旅客，则机舱内过多的头等舱设置和豪华配备必然成为很大的浪费；而如果定位为高端的商务旅客，则情况正好相反。对于航空公司中已经存在的不适合中国国情的机型，应通过出售、转租、置换等方式处理，调整机队结构。
　　（3）增强员工对企业的向心力，防止人才流失。企业的行动是众多具体个人行动的总和。各部门的每一位员工都会与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体归结为两个方面：一方面是显性成本，如物耗高、服务质量下降；另一方面是隐性成本，例如人员不团结，情绪低落，对企业漠不关心。传统成本管理以可计量、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人。现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分调动员工的积极性和创造力，提高员工对企业的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。
　　
　　总之，航空公司要建立起自己的竞争优势，首先要建立起独特的成本优势，而非传统意义上的“降低成本”。航空公司成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，即将成本信息贯穿于企业管理的整个循环过程之中。通过对价值链、成本动因的分析，优化和重组业务流程，通过对成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，以及对内外资源的整合利用，让成本管理的领域不断延伸、扩展，树立起强大的核心竞争能力，航空公司才能在激烈的航空市场竞争中立于不败之地。
　　（作者供职于深圳航空责任的限公司，系厦门国家会计学院MPAcc2004深圳班学员）

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