“降成本”目标下的企业成本管理创新研究
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【摘要】 降成本不仅是加快振兴实体经济的重要内容，更是深化供给侧结构性改革成败的关键。近年来，实体经济部门所依赖的低成本出口竞争优势，随着经济增长模式的转变，正在发生着根本性的变化。文章从当前政策背景出发，分析了当前企业成本管理过程中所面临的主要障碍，并进一步探讨了供给侧结构性改革思维对企业成本管理的指导作用，最后提出相应的对策建议。
【关键词】 “降成本”;供给侧;成本管理
【中图分类号】 F234 【文献标识码】 A 【文章编号】 1002-5812（2019）05-0031-02
一、供给侧结构性改革的内涵
所谓“供给侧结构性改革”就是从供给、生产端入手，针对经济结构性问题而推进的改革。其实质就是要实现新主体、新动力和新产业在经济发展中的突出作用。党的十九大报告中指出供给侧结构性改革是我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段的必然趋势。目前改革的核心就是优化社会产业结构，调整落后生产要素，提升资源配置空间，提高社会生产力水平。随着改革开放的不断深入，各级政府在部署供给侧结构性改革重大战略中，以“降成本”引导企业充分发挥自身的主观能动性，加强企业成本的控制和管理。高成本已经成为企业发展最致命的硬伤，降低成本对实体经济企业来说，不只是加减效应，更是乘除效应，是能够起到事半功倍效果的重要手段。如何在供给侧结构性改革的背景下降低企业成本，进一步提升企业降本增效的能力，已成为现阶段成本管理理论与方法研究的一项重要课题。
二、新时代下企业成本管理面临的主要障碍
（一）企业成本管理制度落后。供给侧结构改革中企业降成本的关键在于全面深化改革，完善企业成本管理制度，降本增效，推动实体经济企业成本的下降，提高企业竞争力。一般来说，企业初建时的根本目标就是实现盈利，更注重经营业务的扩大，对成本管理效率、后勤管理制度、生产制造流程等方面要求和投入相对较低，但到企业发展中后期，经营发展和财务健康同样重要，对企业的资产资本管理、成本制度建设、人力资源管理等要求更高，否则会成为发展过程中的严重阻碍。
目前企业成本管理存在以下问题：部分企业内部管理成本偏高，管理型交易成本难以降低，增加了企业内部交易成本;部分企业信息化管理起步晚、转型慢，经营成本上升快，压力相对增大;部分企业太重视盈利，却忽视了降低成本，开源节流不平衡;部分企业仍沿用企业建立时的成本管理制度，成本管理仍处在“婴儿期”状态，与企业的迅猛发展相比明显失衡。以上状况亟需改善。
（二）管理层成本管理意识欠缺。
1.管理层“降成本”意识缺乏。管理层只知道“成本管理”概念，没有具体的成本控制措施。由于管理层“降成本”意识的缺乏，很多企业在生产运营的成本控制环节“重视投入、不重视效率”，导致企业产品与市场上类似产品相比成本高，缺乏竞争力。
2.决策太随意。决策者的随意性在中小型企业尤为明显。由于这些企业多数是个人独资性质，即使有相对完善的管理制度，但是由于决策者权力过大，导致无法对其进行有效的约束，难以实现降成本的目标。
（三）成本管理人才缺失。企业在发展过程中，常存在定量管理方法不完善、资源分配结构不均衡、成本管理体系结构没有形成等诸多问题，难以达到“降成本”的目标，其根源在于成本管理人才的缺失，这就需要企业加大人力资源管理的力度，注重人才的引进和内部的培养。
三、运用供给侧结构性改革思维，加大对成本管理的指导
（一）宏观层面：能够促进政府降低制度性交易成本对企业的影响。供给侧结构性改革思维能够促进政府制定系统的降成本方案，夯实实体经济发展基础、缓解企业经营压力。通过财政、税收、金融杠杆引导资金流向實体经济，帮助企业降成本。借助于成本管理的控制系统和信息支持系统，以市场手段来配置各项资源，能够完善实体经济企业的成本管理机制，并获得企业发展的最佳路径。各级政府应强化实体经济企业降低成本的内生机制，重视降成本措施的“内因控制”。同时，要防止一些企业套用政府宏观、中观层面的“成本政策”获取私利并损害公平的竞争环境。当前政府在政策上要充分保障企业在市场经济中的基础作用，帮助企业减轻制度上和税收上多余的征管费用。国地税的合并，既可以有效地减轻流程的复杂性，又可以减少企业的纳税成本。把自主权交给市场和企业，减少政府反复性、冗杂性的操作流程，在降低制度性因素对成本影响的同时，又给企业提供业技术和人才上的补助，为企业发展提供良好的经营环境。
（二）微观层面：引导企业建立健全成本管理体系。供给侧结构性改革思维能够引导企业建立健全成本管理体系，正确处理好企业面临的各种财务关系。成本治理的规范化对于决策者的随意性起到有效的控制作用。有了完整的成本管理体系，企业管理者能够准确地把控每一笔费用支出，提高降成本的针对性。从长期发展的视角看，成本管理体系的建立是企业长期发展的基本保障，企业要保持持续性的盈利状况，就必须时刻关注成本的运营情况，从而增强企业成本管控，进一步提升企业整体经营能力，更大程度上为决策者提供更加准确的战略规划。
四、企业“降成本”的具体对策
（一）提高降低成本的意识，建立成本监督体系。首先，提高降低成本的意识。通过宣传和教育等手段，能让员工充分了解企业发展中的成本负担，并认识到节约成本的重要性。其次，调动企业管理创新的内生动力，建立成本监督体系，成立专门的监督和控制成本部门，全方位监督每一个成本产生的环节，找到降低成本的最优方法。再次，明确企业各部门的责任，依据各部门职能，细化降成本的责任。让企业每个部门都加入控制成本工作体系中，这样既可以互相监督、互相配合，也可以提高降低成本的效率性。最后，要重视技术创新和制度创新的作用，增强有效供给能力，实现由要素驱动向创新驱动和提高全要素生产率转变，从长远角度减少成本。 （二）充分发挥财务成本管理的杠杆作用。现代企业的财务成本管理已经不是传统的做账、记账、查账，现代的财务成本管理需要确保企业根据自身的发展条件事先做好完备的战略规划，并制定相应的风险防控措施，同时发挥好财务杠杆和经营杠杆对企业的积极影响。财务规划时要将潜在的机会成本影响充分考虑在内，将每笔计划支出与实际开销的误差范围控制在最小区间内。同时在企业内要完善内部协调控制制度，加强各部门之间业务的运行效率。在企业内部实施全面预算管理，构建财务共享中心，将订单管理、生产销售、库存管理、预算控制等充分考虑在内。将“降成本”策略合理地应用于财务成本规划中，并根据具体情况具体分析，以保证企业保持成本和利润最优化状态。
（三）作业成本法与目标成本法相结合。现实中企业面临改革的问题是“怎么降”和“如何降”成本，如何整合落后的费用管理流程。对于不同性质的企业，费用化处理方式也不同。对制造企业而言，其间接费用是企业的成本管理关键所在，它的分配方法与流程直接决定了企业经营利润的好坏;而教育、高新、金融这些非制造性质的企业，其直接费用才是降成本的关键，因而企业成本管理要针对不同企业、不同费用做出相应的成本管理措施。
作业成本法的优势在于可以根据不同业务的经济、技术特征，通过现代化的“动因决定作业、作业决定成本”思想，从产品设计、原料采购、生产加工，直至产品的发运销售的每一笔费用进行精细化处理，同时有助于不同性质的企业在面临不同类型的业务时，做出相应的成本分配。如在制造型企业，在辅助生产费用比较大时，可在采用交互分配法的基础上结合其成本动因、成本作业的考量，保证其成本管理的规范性和效率性。同时引进目标成本法结合作业成本法所确定的业务体系，通过以市场目标为基础的指导管理方向，根据不同的消费者需求，做出相应的成本计划和相匹配的税收规划、人力资源部署等措施，从成本管理的源头“料、工、费”出发，最大限度上降低成本。
（四）利用人工智能等新技术，降低企业运营成本。在大数据和人工智能时代，充分运用数据挖掘、人工智能等技术，有效解决用工短缺、提高经營生产率、降低劳动力的相对成本，已成为降成本的重要选择。企业要运用高新技术打造智能工厂，通过技术改造提高行业装备水平和效率，推动制造业转型升级。
人工智能技术可以高效地完成生产中的每一项任务，同时也能解决因为工作量过大或者过小使人员产生的惰性问题。企业应摒弃过去的高能耗的生产设备、落后的成本管理方法，根据自身发展需要引进大数据处理理念、智能化的运营设备，调整当前落后的成本产业结构，从根本上降低企业成本管理费用。
当然，引进人工智能等新技术新设备的一次性投入资金较多，是当前企业必须考虑的问题。为加快落实深化企业供给侧改革，鼓励企业引进智能化产物替代“三高”设备，国家和政府可以从税收优惠和财政补贴两个方面对企业进行适当补助，促进新技术的运用和降成本目标的实现。Z
【主要参考文献】
周文.供给侧结构性改革与中国经济学的理论创新[J].理论与改革，2016，（04）.
【作者简介】
杨景海，男，辽宁对外经贸学院会计学院，教授，管理学博士;研究方向：成本管理、财务管理。
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