一汽轿车成本管理问题
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摘要：作为一个生产汽车的企业一汽轿车公司致力于研发、制造、销售具有我国自主知识产权的中高级乘用轿车。自成立以来保持较好的发展态势，但是在公司发展过程中，由于国际国内环境的变化，一汽轿车在成本控制、生产销售等很多环节存在问题，为解决内部同业竞争问题，积极响应国家政策，满足新能源市场导向的需求，有必要对一汽轿车成本管理进行研究，进而提出成本创新措施，保证企业平稳运行，为未来经营发展奠定良好的基础。
关键词：成本管理;成本控制;效益
一汽轿车股份有限公司，成立于1997年，它是一汽集团旗下知名度较高并且发展势态较好的子公司，经过多年的发展，企业综合实力显著提升，20多年来一直保持着较好的资产增值率，为国家创造了良好的效益。但是从微观上看，其成本管理方面存在严重不足之处。应该结合所处地区的外部环境，对此公司汽车的成本管理模式进行分析，加强成本管理，同时联系成本效益，借鉴先进汽车企业的发展经验，提出相对应的解决措施。
一、一汽轿车存在的问题
第一，产品的技术研发、零部件采购等上游环节材料成本控制不力。一汽集团在研发上存在极大的弱点，整车设计能力低下，制造工艺不过关。这是产品制造环节的问题，不是零部件的问题，许多比一汽轿车后发的自主品牌都不会在这方面犯错，例如奔腾车各种小毛病频繁，刹车抖动、发动机爆震、异响等各种问题不断。一汽的竞争对手太多了，其竞争优势很弱。
第二，生产过程中，一汽的生产效率比较低。根据相关资料可得，一汽的生产方式主要是从苏联搬过来的，企业内部人浮于事，效率很低，严重阻碍了生产的提高，不利于优化改组及质量控制。而且生产的种类较多使技术投入较分散，这不利于专业化生产及提高核心竞争力。
第三，在销售环节上，在整体经济下行，汽车消费需求不足，国家产业政策变化的背景下，一汽集团内部存在同业竞争问题。例如，原本一汽轿车的主力品牌奔腾，实质上已经沦为一汽集团眼中的二线阵营，原本主要向奔腾输出技术的一汽马自达如今也要向红旗提供相关技术。根据一汽集团现有资源，难以在全力支撑红旗之后，再力推一汽轿车的奔腾等业务，加上一汽轿车与一汽夏利的同业竞争问题亟待解决，一汽轿车让位红旗的态势是明显的。其次，多种车型在技术上同源，都是来自一汽集团中心。这就造成了一个很尴尬的局面：由于技术上同源，多款车型在进入市场面对消费者的时候，必定会被消费者拿来相互比较，在与其他品牌车型竞争之前就已经处于“自相残杀”的局面中。
第四，存在新能源商品技术升级与一汽轿车技术滞后之间的矛盾问题，不利于整装成本的优化。
从表中可以看出，科研费用是先增加后减少的，随着市场竞争力的扩大，应该更多地投入先进生产力。说明公司未能在人工控制技术等先进生产技术方面建立属于自己的研发技术线，导致科研成本比较高。随着政策导向，新能源市场不断发展，此时留给一汽轿车的机会并不多。销量下滑、让利促销最直观的就是导致营收与净利润双双下滑。同样，由于销量持续下滑，多家车企也面临非常严峻的处境。为此行业竞争加剧，厂家追求利润，进行产品升级，部分厂家挤占市场份额，市场竞争进一步加剧。
第五，预估新车型材料成本不准，存在新型车上市销量与现有产品定位的差距问题。2018年上半年公司先后推出了新的骏派A5 轿车、骏派 CX65 跨界两厢车，但受产品定位和渠道弱化的影响，尚处在市场推广期，新产品销量与公司期待的目标比尚存在较大差距，产品销售情况低于预期，产品盈利能力依然较弱。
第六，从总体上说，企业割裂了成本效益之间的关系。
如上所示，虽然公司净利润的递减幅度不大，但是公司的净利润却在逐年递减。说明成本管理的情况未能提高公司本身的效益水平，导致公司本身的效益水平在逐年遞减或者没有什么变化。因为公司单方面增加生产成本，科研成本的投入，却割裂了收益效果不佳的结果。因此，发现成本管理的各个环节存在问题。应该利用现代成本管理的思想，发现各个环节的成本都会影响企业效益的情况，不能割裂成本效益的关系。应该具有成本意识，达到降低成本的同时提高公司效益。
二、应对措施
1.加强对市场宏观环境的预判能力，发挥集团的集中采购优势，降低采购成本风险。
2.加强市场研究及应对，以刺激终端销售为导向，快速、有效制定商务政策，提升终端成交及经销商盈利能力。
3.完善产品布局，通过打造明星车型调整销量结构，快速提升销量。
4.加大汽车电子技术的研发与应用，满足日益多元化的市场消费需求，以取得更好的产品竞争优势。
5.提升经营质量，以提高销售及生产环节的资源投入产出为导向，提高资源的使用效率，强化过程管控，通过滚动预算持续开源节流。强化对存货及现金流的管理，提高运营效率，降低资金占用，实现公司可持续健康发展。
参考文献：
[1]周彬.东风汽车物流成本管理模式研究[J].物流技术（装备版），2011（04）：47-50.
[2]唐雨辰.美国福特：采购管理改革以稳见长[J].石油石化物资采购，2014（10）：54-56.
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