集团公司内部资金结算中心现状分析及改善

来源:用户上传      作者: 张恩娟

　　【摘要】 资金是企业的血液，是企业财务管理的核心内容之一。加强资金管理，提高资金的调控能力和使用效益，并结合现代化的网络信息技术及科学合理的理财手段，组建适合企业的财务管理模式成为众多现代化企业集团的共同选择。文章从集团公司的资金管理现状出发，对企业内部资金结算中心的运行情况进行了分析，提出了通过在现有的基础上引入ERP的企业管理系统，改善企业内部资金结算中心的管理，同时注重全方位建立企业新的管理模式。
　　【关键词】 资金管理； 内部资金结算中心； ERP管理系统
　　
　　前言
　　随着全球经济一体化，信息网络技术的应用高速发展与普及，为加强企业集团的资金管理，降低企业经营和财务风险，提高资金利用效率提供了条件。
　　目前，国内外大型企业纷纷选择引入ERP系统对企业进行全面的管理。ERP的发展推动了财务从关注企业内部资金管理扩展到关注企业外部链条资金流协调管理，从部门之间独立预算到集团公司全面预算，从事后监控过渡到事前事中及时有效监控。实现整个集团内部价值链条与外部供销商的资源整合，是未来企业管理的发展方向。
　　
　　一、内部资金结算中心概述
　　（一）内部资金结算中心定义
　　内部资金结算中心是由企业集团引入银行机制，在企业内部设立的，办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，以降低资金成本、提高资金使用效益的内部资金管理机构。
　　（二）内部资金结算中心的功能
　　1.内部结算功能
　　内部资金结算中心对内部成员单位的所有经济往来，通过账户的管理，实现统一结算，借助于内部经济往来结算制度、健全的内部结算价格体系、完善的财务信息系统发挥结算功能。
　　2.内部信贷功能
　　内部资金结算中心通过合理调剂各成员企业的资金，优化资金投向和结构，盘活存量资金，减少资金的沉淀和浪费，提高资金的使用效益，实现整个集团内部融资成本最小化的调剂功能。
　　3.对外融资功能
　　内部资金结算中心根据下属各单位的资金需求情况，以集团名义向银行申请贷款，并将贷款资金合理地分配至下属单位账户，各成员单位无须单独与银行发生信贷关系，集团统贷统还。
　　4.预算管理功能
　　内部资金结算中心通过资金预算的形式对集团内部各单位及各部门的现金进行统一计划、分配、控制、考核，以协调和考核集团各成员企业的生产经营活动，从而顺利完成集团既定的经营目标。
　　5.资金监控功能
　　集团内部通过对集团下属各单位及部门资金的收入、支出进行对比分析，并与资金预算相对比，审核资金收支的合法性、效率性、安全性，对资金的流向和使用加以审核，确保资金合理使用，对于偏离预算的资金收支，实施修正以实现集团经营目标。
　　（三）内部资金结算中心的特点
　　1.资金管理集中性
　　集团公司对成员单位和成员企业的现金实施统一计划、统一结算、统一筹措、统一调度、统一考核，从而减少因管理体制分散，监控失衡导致的现金沉淀和浪费，提高资金的周转和使用效率，降低资金成本。
　　2.资金收支两条线
　　内部资金结算中心根据各成员单位和成员企业的日常零星支出支付核定最高现金保存额，当成员单位和成员企业需要使用超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。成员单位的收入支出一律通过结算中心的账户。
　　3.对外融资统一性
　　成员单位和成员企业出现资金缺口时，不得直接对外借款，应先向内部资金结算中心报告和申请，由内部资金结算中心统一面对各家商业银行，统一对外办理。
　　
　　二、内部资金结算中心存在问题的成因分析
　　（一）对内部资金结算中心定位不准，相关模式尚未建立
　　内部资金结算中心的产生本身意味着原有的财务会计部门的设置和运作方式已经不能满足企业深化管理的需要。因此结算中心应该独立于财务部门而单独存在，它的职责是资金的管理，财务和会计应该分离，单独设立内部资金结算中心，将其职能明确定位在提供集团内部的结算服务和资金余缺调剂，对外要成为商业银行与企业之间的桥梁和纽带，体现新型银企关系。
　　（二）价值链管理的新型管理理念尚未成熟
　　目前集团公司管理层次过多，存在着“集而不团”的现象。大多数职能部门相互分割，管理观念停滞不前，只注重分环节管理，产、供、销各单位各司其职，缺乏对生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享优势思想上的认识，不能有效地实现资金流和物流的一体化。
　　（三）资金预算和监管的观念欠缺，方法落后
　　预算作为一种控制机制，是实施资金集中管理的有效模式，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业应建立健全全面预算管理机制，将预算范围由单一经营性资金计划，扩大到基建、投资等方面，严格控制事前、事中资金支出。同时，应建立内部预算审计监督机构，加强对企业重大经营决策执行情况的过程性审计和监督，前移监督关口，适时监督。
　　
　　三、引入ERP系统改善内部资金结算中心功能
　　（一）销售预先审核
　　为了达到资金流量的动态平衡，降低企业销售资金的收回风险，从企业开始项目市场调查和研究，确定销售客户，洽谈合同，接受订单就开始考虑订单的盈利能力和资金占用情况。ERP系统通过报价单自动生成采购申请和销售预审核表。销售预审核表包括财务资金控制方面的付款条款、成本利润率、资金占用期限、占用额度、客户类别、客户信用类别等信息，审核权人通过相关信息和指标的计算结果综合判断是否通过销售审核。
　　（二）信用控制预警
　　在开拓市场之前，企业应对客户经营状况、信用状况及在本行业的位置做详细的调查，建立客户信息资料库。对不同层次的客户类型进行分类管理，一方面合理加强款项收回管理，另一方面又不会因为此项管理工作浪费过多的人力和财力。
　　同时企业需要通过对客户的品质、能力、资本、抵押、条件五方面的分析，确定不同客户的信用条件，建立健全客户的信用管理体系，进一步降低运营风险。企业的信用政策并不是静态的，而是随着经济环境和企业生产经营销售及成本的变动而变动，企业可以采取“软化”信用政策或“硬化”信用政策的办法来适应新的情况。前者包括延长规定的付款期限、提高信用期内付款的折扣率和放宽催收逾期账款余额，提高风险度；后者包括严格控制企业信用标准、缩短信用期限和加紧催收账款等。
　　（三）供产销存价值链相互结合的一体化管理
　　集团公司应该把客户需求和企业内部的经营活动以及供应商、洗选工厂的资源整合在一起，使得企业满足市场和客户需求的应变能力不断增强。集团公司所有的采购和销售业务流程都在ERP系统中进行。
　　这种管理模式有三个基本的特点：一是集成化管理，不仅对集团财务方面进行管理，而且对库存、生产、销售等业务环节进行管理，不仅管理集团内部，而且与整个外部的相关供应链管理相结合；二是实时管理，整个供应链通过网络联系在一起后，总部的财务主管根据动态会计信息，及时做出财务安排，并通过网络传达下去，实现财务资金的在线管理。
　　（四）全方位完善预算管理体系
　　建立科学完善的预算管理组织体系，一方面要设立预算委员会，负责审议、确定集团的预算目标、预算程序等全局性问题；另一方面要协调预算编制机构、执行机构、监控机构和反馈机构的运作，分层核算，分层考核，及时调整预算。
　　集团全方位的预算管理要努力实现销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、筹资预算，提供在执行数据的分析和预测的基础上滚动预算的编制，支持预算的多方案，使企业的计划预算能够适应不断变化的内外部环境，选出最佳预算方案，指导企业运营。
　　（五）实行风险的防御，建立资金集中管理风险防范机制
　　在网络化的今天，企业集团的资金管理比往昔更趋复杂多变，霍煤集团应该引入资金风险管理ERP项目。在分析实施项目风险的基础上，应用层次分析法建立ERP系统风险评估模型，对项目实施的各个风险进行量化评估。建立风险防范机制，一是要完善企业风险管理的方法和程序；二是要构建适合企业的资金运作风险预警体系，估计风险可能造成的损失、损害的程度和范围；三是针对不同类型风险的具体情况设计风险管理的目标及防范与处理风险事件、风险损失的方案。
　　四、结论
　　笔者在分析企业集团内部资金集中管理的理论基础上，根据霍煤集团内部资金结算中心存在问题的成因分析，充分了解到企业集团要想在激烈的市场竞争中生存发展，就必须抓好资金的管理，强化资金控制，从而提出了引入ERP发展新型资金管理模式。
　　对ERP环境下内部资金集中管理模式进行探索时，利用现代先进的信息技术和网上银行，通过ERP构建资金集中管理系统，实现集团全面的预算，从价值链管理角度有效监管和控制资金运转的全过程，为集团获取更大的经济效益与社会效益提供良好的保证。

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