海外EPC总承包项目群子项目负责制模式探索
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摘 要：对于海外EPC项目群的管理，通常的管理模式是项目经理一手抓，从采购、储运、施工等各方面对整个项目进行把控和管理，大量的具体工作使得项目经理分身乏术。为改变这一不利局面，我项目部在公司及部门领导的支持和指导下，积极推行子项目负责制的管理模式，其目的有三：一是着重培养子项目负责人全面管理项目的能力;二是强化项目部对施工分包商的管理广度和深度;三是解放项目经理，让项目经理有更多的时间抓总决策、全面协调。
关键词：EPC总承包;项目群;负责制模式
中图分类号：F40 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2020）08-0141-02
1 项目简介
柬埔寨西南环网&东环二期项目是柬埔寨国家电网为业主，由国机重装所属中国重型机械有限公司EPC总承包的包含输电线路和新建、扩建变电站的项目群，其中包括9段线路，5个新建变电站和8个扩建变电站[1-2]。
项目初期，由于项目施工现场遍布几乎柬埔寨全境，因此以常规模式管理此项目群，在管理幅度和深度上必然达不到预期效果，经工程部与项目部商议，决定探索采用子项目负责制的模式，试点管理此项目群。
2 子项目分解原则
原则一：为确保业主送电需要，输电线路配套连接的新建、扩建变电站成为一个子项目;原则二：为降低沟通成本，提高沟通效率，同一运营商负责运维的变电站扩建工程成为一个子项目;原则三：考虑技术通用性及距离现场远近程度等因素，相邻同类型、同一施工分包商的输电线路成为一个子项目;原则四：考虑实际工作量，新建变电站成为独立子项目。
3 子项目分解实施
现场共分为十个子项目：（1）Battambang扩建变电站和其至Siem Reap新建变电站之间的输电线路（U段）;（2）Siem Reap新建变电站和其至Kampong Thom新建变电站之间的输电线路（V段）;（3）Kampong Thom新建变电站和此站至Kampong Cham扩建变电站之间的输电线路（W段）;（4）Tatay扩建变电站、Botom Sakor扩建变电站及其之间的230kV输电线路（A段）;（5）Ream扩建变电站、South Ream新建变电站和其间的115kV输电线路（B段）;（6）由同一公司运营的NPP扩建变电站、Kratie扩建变电站和Kampong Cham扩建变电站;（7）NPP扩建变电站、CCV新建变电站、EPP新建变电站和重油电站间的三条230kV输电线路（X段、Y段、ZA段）;（8）SPP扩建变电站和其至重油电站间230kV输电线路（ZB段）;（9）EPP新建变电站;（10）CCV新建变电站。
4 子项目组织结构
子项目负责制，采用项目矩阵管理模式，以各子项目为实施主线，执行经理助理、总工协调后勤及各专业组配合各子项目实施。其组织结构图如图1所示。
5 项目群运作模式
项目部授予各子项目负责人进行所负责项目的必需权利，包括与业主的沟通、调动项目部的资源、与设计院的沟通和对现场施工分包商的管理等。项目群的管理流程主要有图纸审批及发放流程和甲供设备排产、发运至现场的流程，具体如图2、图3所示。
6 子项目负责制的实施效果
（1）已经竣工验收的Battambang站和U段线路、Siem Reap站和V段线路、Kampong Thom站和W段线路、SPP站和ZB段线路均在业主要求的工期内圆满完成任务，按时实现为相关省份送电的既定目标，避免了因为变电站或相邻线路中的一个项目未及时完工影响送电目标的情况发生。（2）正在实施的Tatay站和Botom Sakor及A段线路、NPP站、Kratie站和Kampong Cham站、 X、 Y、ZA段线路、EPP站和CCV站通过子项目负责制进行管理，施工进展顺利，过程可控。（3）还未启动的Ream扩建变电站、South Ream新建变电站和其间的115kV输电线路（B段）由子项目负责人进行跟踪，协调业主征地事宜、与设计院沟通进行前期设计和部分设备、甲供材料的采购和发运，整体进度可控。
7 子项目负责制的短板及处理办法
7.1 各子项目负责人之间的横向沟通不畅
存在问题：各子项目间存在对接接口，比如X段线路和CCV站的连接，由于分别属于两个子项目，在项目实施过程中，由于子项目负责人间缺少横向沟通，使两个子项目在推进过程中失去平衡，由于线路临近首都附近，征地问题导致线路进度滞后，CCV站的进度明显快于X段线路，以致在CCV站完成验收后，业主给我方大力施压，要求X段在8月份必须竣工、验收，迫使我方在雨季施工，变相增加了施工成本。
处理办法：在整个项目实施过程中，每月项目月例会召开前，召集所有子项目负责人进行小范围讨论，加强横向之间的交流，讓各子项目负责人之间熟悉彼此的进度，项目部从中进行协调和整体把控，确保整个项目的平衡推进。
7.2 项目经理对各子项目的管控深度不够
存在问题：实行子项目负责制以后，项目经理把更多的精力放在协调资源和项目整体推进层面，而将具体的现场和施工协调工作完全授权给子项目负责人，对于现场发生的非重大事项，子项目负责人一般会在处理完毕后进行汇报，因此在事件刚发生时，项目经理并不能做到事事清晰，而业主经常会在现场事件发生后第一时间联系项目经理，这中间就存在一个时间差。
处理办法：为避免此类信息不对称的情况发生，项目经理应主动与子项目负责人沟通，了解现场发生的此类事项，及时掌握可能影响与业主关系的情况，做到信息互通，高效传递。
7.3 总工和子项目负责人的定位不够明确
存在问题：总工是项目部的组织岗位，而子项目负责人是根据项目实现情况现场设置的职务，在实际工作中，子项目负责人根据需要可以调动总工资源，进行审图和与业主的技术交流，但由于子项目负责人资历较浅，或沟通方式不合适，导致总工和子项目负责人之间的定位不够明确，不能确定隶属关系，以致影响到工作关系。
处理办法：为减少子项目负责人和总工在工作开展过程中的矛盾，以柔性管理的方式，确定安全、进度方面由子项目负责人进行整体协调和负责，在技术、质量方面，由总工进行总体把控，界限清晰明了，同时加强团队建设，增加非正式的沟通，和谐彼此关系，能用“情”处理的问题，就不用“理”来解决。
8 子项目负责制的意义及推广价值
8.1 子项目负责制的意义
子项目负责制对项目群的管理具有极其重要的意义，主要体现在以下几方面。（1）有利于培养更多的项目管理人才。通过子项目负责制的实施，能够有效提高子项目负责人的工作积极性，在项目经费不变的情况下，通过对子项目负责人赋予更多的责和权，激发其斗志，增强参与感，提升全面管理项目的能力。（2）有利于强化项目部对施工分包商的管理力度。子项目负责人下沉管理，常驻施工分包商项目部，参与并指导施工分包商的现场管理，对现场施工及时进行督查，第一时间掌握现场施工进度、质量和安全情况，加强了对施工分包商的管控。（3）实现了分级管理，子项目负责人将大量时间花在各子项目的具体事务上，让项目经理从具体的事务上抽出身来，更多的时间用于抓总决策、全面协调，把控整个项目的执行和推进。
8.2 子项目负责制的限制
子项目负责制用于对项目群的执行进行管理，所以对于单个项目，子项目负责制相当于在项目经理和施工分包商之间再多加了一个管理层级，不利于项目的管理和信息的传递，是不适用的，也没有必要。因此，要想采用子项目负责制的形式对项目进行管理，前提条件必须是有相当数量的平行关系的项目群。
9 结语
对于有相当数量且具有平行关系的项目群，采用子项目负责制的形式对整个项目进行管理，对于公司、项目部、分包商和管理者本人都是利大于弊，值得推行子项目负责制的管理方法。
参考文献
[1] 王小岩.国际项目中的工程设计风险[J].项目管理评论，2019（6）：59-61.
[2] 谢有仁.国际EPC工程设备物资采购风险及对策[J].企业改革与管理，2016（21）：22-23.
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