蔬菜也要品牌

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　　导语：“使用7&i零售品管理办法可以提高成功的概率，农业也不例外。把握农作物各自不同的生长条件，根据天气和环境的变动调整水和肥料，与管理店内商品是共通的。”
　　――7&i控股公司会长 铃木敏文
　　
　　翻译/张予思
　　今年8月，7&i旗下的伊藤洋华堂与JA富里市合作，在千叶县富里市设立农业生产法人，向千叶县6家分店供货；并将店铺内的食品残渣回收，利用堆肥手段返还农场。洋华堂迈出了涉足农业的第一步。
　　其他行业涉足农业并不罕见。但在大型零售业内，全面掌握包括农产品的生产、贩卖、回收和再利用的农业循环，伊藤洋华堂还是首家。而与以往农业参与企业的方式不同，洋华堂并没有肆意扩大范围，而是制订了谨慎的发展规划。
　　
　　与“UNIQLO式”形成鲜明对比
　　
　　洋华堂的发展规划，与由UNIQLO发展起来的、2002年涉足农业后因赤字退出的 FAST RETAILING形成鲜明对比。
　　首先，洋华堂对待蔬菜附加值的态度与众不同。新商家进入农业伊始的常用手段是贩卖有机蔬菜和高级食材。FAST RETAILING在最初也主要贩卖用“永田农法”生产出的糖分含量较高的番茄。但是，洋华堂初始的产品并不是有机蔬菜，也没有宣传农产品的特别生产方法。
　　其次，洋华堂涉足农业的初始品种少、规模小。首年度上市的只有萝卜、卷心菜、胡萝卜、菠菜、小松菜五种。和首年度上市约100种产品的FAST RETAILING相比，只是其1/20。洋华堂首年度预计从其约2公顷的农田中收获130吨蔬菜，平均每天仅356千克，是轻型卡车也能完成配送的分量。
　　另外，洋华堂良好地控制了新投资。农机使用向农业生产法人出资的农户的用品，装卸场地和配送车则利用JA富里市的现有资源。“我们农业生产法人首年度便有盈余”，洋华堂食品事业部长竹田利明常务执行委员说。
　　然而，这些看上去不起眼的计划中，隐藏着想要在农业上大干一场的洋华堂的真实心理。在这一次的农产品生产中，除了JA富里市的工会会员外，洋华堂也派遣了5人左右的职员参与。正如本文开头7&i的铃木会长所言，洋华堂将把在零售业中培养的零售品管理技术运用到农业中去。其中最重要的便是洋华堂职员并不抱有“客户”的心态，而是使自己成为农作物产业的内行，及早把握产品需改善之处。因此，正如果蔬部采购负责人户井和久所说，“我们并没有必要使用特殊的栽培方法。选择简单的露天栽培作物，集中生产数量即可。规模要控制在新手也可以掌控的范围内。”
　　
　　小计划下的大野心
　　
　　洋华堂的农业发展初期计划并不仅仅显出了循规蹈矩的特点，更被看作是7&i 集团使用“杀手锏”管理技术未来在农业大展身手的铺路石。
　　需要特别注意的是洋华堂合作伙伴的名字。JA富里市，作为积极开发消费者期待的新品种栽培技术的农业协会，在流通业界声名显赫。JA富里市在上世纪90年代的意餐风潮中，是种植使用于沙拉的意大利芝麻菜的先行者，也是面向火锅、不易煮烂的白菜新品种“绿塔绍菜”的大产地。洋华堂也与JA富里市合作，从2001年开始贩卖无籽西瓜“易食瓜”。
　　7&i集团通过理论与实证在高效的店铺运营中独树一帜。作为周边产业，也积极开发基于顾客分析的加工食品自有品牌，并将之作为收益的另一来源。
　　在形式上，洋华堂与JA富里市进行品牌合作的农产品生产也像“易食瓜”一样，将会修建基地，连续创造独特的自有品牌。在农业生产法人的延伸产业中，有蔬菜的自有品牌吗？“将来也希望制造那样的商品”，竹田常务说。
　　洋华堂的农业规划，虽然看上去并不起眼，但潜藏着逐渐做强的大野心。
　　来源：《日本经济与商业》杂志 2008年6月30日

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