学校管理笔记二则

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　　给教师搭建分数之外的“T台”
　　有一年，我到某省教育学院组织的全省骨干教师培训班去讲课，认识了一位同样担任授课任务的特级教师。他四十来岁，非常精干，来自省内的一所知名高中，讲课的效果非常棒。跟他闲聊的时候，他告诉我，省教育学院特意发函给学校，希望安排他代表学校出来参加这次活动，但学校根本不支持，说这会耽误学校的日常工作，他只得以个人名义请假来参加活动。
　　我对这所学校的做法感到很不理解，这样一个好机会，本来应该是学校的骄傲，为什么不支持呢？是不是狭隘的本位主义束缚了校长的视野，以为一个老师只有种好自己学校那“一亩三分地”才是真正有贡献？这样的事并非个例。在网上，我认识不少全国各地的优秀教师，他们有笃定的教育信仰，有扎实的教育实践，从他们的文章里我感受到对教育的一片激情。但可惜的是，他们大多没有良好的成长环境。他们的理想和追求，被视而不见，领导并没有为他们赋予能量，甚至设置了重重障碍，他们只得孤军作战，这也是体制内越来越多的优秀教师选择“逃离”的重要原因。
　　如果一个学校的管理者，不致力于为每一个教师搭建展示自我、锻炼自我的平台，只能说明他没有拎清学校发展的变量主要在“教师”。教师停止了“生长”，学校的发展也自然停滞不前。
　　有的校长可能会说：我们为每一个老师都提供了实现自我价值的舞台，每一次的統一考试，是教师展示自我的最好机会，对成绩优秀的教师，我们大张旗鼓地表彰，将他们推到前台，介绍经验，让他们名利双收，成为大家仰视的榜样。对这样的校长，我常常会问上两个问题：第一，依此思路，不参加考试科目的教师，他们的舞台在哪里？第二，将舞台定位在“考试”，是不是极大窄化了学校的工作内容，将学生丰富的生命成长与分数划了等号，学校何以成为一个“可以称作学校的地方”？
　　我曾经到北京十一学校参加他们的春季年会，参加年会的是全国各地慕名而来的人，而站在巨大舞台上分享的，就是十一学校普普通通的老师。他们很年轻，但站在台上，侃侃而谈，鞭辟入里，分享的话题不大，却深入浅出，入脑入心。那是我第一次近距离接触李希贵校长的学校，那一刻，我深刻理解了这所学校的魅力，而这种魅力，就来自于每一个教师的自信、洒脱。
　　给教师搭建成长的舞台，我的第一个建议是要在学校树立“分享”文化。“越分享，越快乐”，“越分享，越成长”。“我就是专家”，这是我在学校不断倡导的一些观点。互联网时代就是分享的时代。学会分享使人进步，自我封闭必然落伍。
　　为此，我组织了学校论坛，让每一个人站上舞台，讲自己的故事，说自己的成长;我坚持每个学期末，组织教师进行述职。这些都是在给普通老师搭建舞台，提供分享的机会。我引导大家作为分享者，去思考一些问题：我分享的内容，有何价值？与听者有什么关联？能够让大家有所感悟和提升吗？这是在引导教师学会总结和提炼。
　　当然，有人害怕分享，抵触分享，原因不外乎三个：一是对自己没信心。我一介无名之辈，又不是专家、不是名师，有什么资格和能力分享？二是害怕被超越。分享对象跟自己是同行，我多年来好不容易摸索出来的经验高招儿，让别人学了去，抢了饭碗怎么办？三是对分享有偏见。分享是在浪费精力和时间，与其跟别人分享，还不如省出时间和精力来，干好自己想干该干的事情。
　　在坚持分享的过程中，这些认识不断改变，教师们由紧张焦虑，变得从容自信;由肤浅空洞，变得丰富深刻。这不就是教育最好的成长方式吗？“分享”文化的价值逐步凸显，这是一个“分数”舞台远远不能相比的。
　　我的第二个建议是“让专业的人做专业的事”。学校有一个怪现象，似乎一个人只要当上了主任、校长，不管他以前做什么，马上就能成为一个“全才”。譬如，一个学科组搞教研活动，大家发言完毕，领导通常要做“重要总结”，哪怕这个领导自己原本的专业与这个学科风马牛不相及，仍然能够侃侃而谈，而大家就得“乖乖”听着，即使有了不同意见，也大多在心里嘀咕一番，很少直白地反映出来，毕竟，要照顾领导的“权威”和“面子”。这样的学校文化，不利于学校建立一个良好的教师成长生态。我主张管理者要“谨言慎行”，尤其对专业性极强的工作内容，千万不要“不懂装懂”，要让专业的人做专业的事。一个数学组的组长，如果连数学课怎样上，数学作业怎么布置，考试题该怎么命制都不能做主，反而要看领导的“脸色”，我相信这个数学组也不会有很好的发展。管理者要做的，是把舞台搭好，把专业的人选出来，本着信任的态度，让他们放心地去演出。能做到这一点，足够了。
　　我的第三个建议是，要注意引导集体合力的形成。有学者研究指出，教师专业发展有一种是“生态取向”，认为“教师的专业发展并不完全依赖于自我，教师总是处于一定的生态情境中的，个人环境、组织环境都能对教师的专业发展产生重要影响”，教师“所处环境特别是教师组织环境长期积累下来的文化的影响将会是无孔不入的”，“正是这种文化为教师工作提供了意义、支持与身份认同”。这种观点实际是强调群体的文化特质对教师成长的巨大影响。因此，在考虑教师发展问题的时候，一定要抓住教师群体的生活方式来做足文章。比如，我在学校每年都会组织教学能力大赛，采取灵活的组织方式，全员教师参加，或者随机抽取教师参加，台上台下通过比赛形式形成互动关系;我们在假期培训时，组织无领导小组讨论、世界咖啡屋等活动，活动的组织、参与、点评，都由老师完成，强调教师群体的参与性;学校的读书活动，不仅要读，更强调分享，强调彼此间更深层次的交流，旨在培养出一种读书的氛围。大家平时交流的话题，越来越集中于这些大家一起参与的活动，一起经历的过程。
　　这些都是基于我们的一种认识：发展学校关键是发展教师，不是一个教师、几个教师，而是一个群体;教育活动有群体性的突出特征，而教师群体的专业生活方式，才实质性地决定着一所学校的教育高度。
　　发现学校中默默无闻的人
　　美国教育家托德·威特克尔在《优秀校长一定要做的15件事》一书中曾表达过一个观点：每次处于困难境地的时候，高效能校长总是以他们最优秀的教师为出发点来进行决断。在做出任何决断或尝试任何改变之前，托德·威特克尔建议校长问自己一个问题：我那些优秀的教师会怎么想呢？ 　　这个观点让我思考了很久。的确，15%左右的优秀教师在学校中是受人尊敬的榜样，他们的所思所想在引导着一个团队的方向，也代表着学校所能达到的高度。他们通常表现出站位更高、视野更开阔、处理问题更成熟、家长更认可等优点，让他们参与到学校政策制定等重大决定上来，更具影响力和可行性。
　　但我质疑的是，一所学校的主体工作到底是由谁完成的？我们可以说“有名师才有名校”，那么，是不是仅凭名师就可以高标准地完成学校常规化工作，从而保证学校正常的教学秩序及优异的教育品质？我曾经简单归纳过学校生活的理想境界：
　　在一所规模庞大的学校里，每一个成员就像一个零件，紧密地团结在一起，形成巨大的合力。每个人都知道在什么样的时间，什么样的地点，自己应该出现在什么位置，履行着什么样的职责。学校这架庞大的机器，就有了无穷的动力，能够按照既定的目标，有条不紊地运行，即使有一点小的摩擦，一点小的故障，也能凭借巨大的自身惯性得以消弭，从而继续向着正确的方向走下去。
　　或许名师是机器的核心部位，而其他普通教师，只是一些不起眼的零件，甚至是一颗小小的螺丝钉，但不可否认，若要使机器完美运转，每一个零件都不可或缺，不仅需要质量万无一失，还需要相互之间的配合天衣无缝。
　　许多管理者非常看重那15%的優秀教师，这无可厚非，但拿捏好尺度，掌握好分寸至关重要。因为需要名师给自己“创门面”“打天下”，于是便百般呵护，甚至溺爱放纵，学校所有的荣誉全部归到他们头上，甚至没有相应的推荐机制和评判机制，完全凭领导的“印象”。学校向上级推荐优质课、基本功大赛等有助于教师专业成长的机会，也直接分配到他们身上。学校组织外出学习、考察，他们更是抢得先机。而一般老师，则完全排不上号，甚至没有“排队”的机会。这样的现象很多。因为优秀教师的“地位”和“影响”，有些管理者便失去了原则，以“看优秀教师脸色”作为处理问题的依据，为了息事宁人，为了保住眼前的一丁点儿利益，就一味地迁就、退让，甚至突破了制度的底线。这样的做法大多后患无穷。
　　一个集体如何正常运转？要仰仗最基本的规则。每个零件有固定的位置、职责和运转方式，而通常在集体中“咄咄逼人”，自恃劳苦功高，要荣誉，要待遇，否则就施以要挟之术的人，大多是渴望摆脱规则的束缚，凌驾于集体之上，以一己之力撼动整个集体，从而使这架机器按照自己的节奏去运转。管理者如果因种种忌惮而不断忍让，看似为了整个集体着想，保护了某种利益，但往深处看，对这种个体利益的“保护”绝对是以伤害集体大利益为代价的，结果是“暖了一人”却“伤了一群”，其利其弊明眼可见。基本规则的底线被突破，带来的将是对普通教师的漠视，是管理权威的丧失和执行力的下降，是普通教师群体对制度本身的质疑和排斥。
　　这种对优秀教师的“高度重视”，带来的结果常常弊大于利。再者，优秀教师只是个体，但学校是一个整体，一个人的出名，不一定会带来整体的改变，即使学校一时名气大了，但如果没有“后援”，时间一长，容易后续乏力。我并不否认优秀教师在创建名校过程中的作用，而是想说，在创建名校过程中，优秀教师的作用只是其中的一个方面，不能过于依赖，否则极易成为无源之水，无本之木。
　　管理者要耳聪目明，不仅能看到那些走在队伍前列的优秀教师，也要看到一个庞大的团队中，紧随其后的那些默默无闻的人。他们或许没有显赫的成绩或者突出的能力，但并不代表他们为一所学校发展做出的贡献很少。相反，他们作为学校团队中最为庞大的一个群体，对学校的正常运转与提升而言，是最重要的基石。管理者能否看到他们，能否洞察他们的喜怒哀乐，能否不断为其输送精神的营养，保持他们旺盛的事业心和教育情怀，能否在他们面临困难的时候站在他们身边，这些都决定着管理所能达到的高度和水准。
　　这与班级建设的道理一样，过分强调“抓两头促中间”的策略，往往会忽视占比50%-70%的庞大的中等生群体，从而导致中等生成为沉默的多数，使班级活力不足。在学校中，很多管理者也会犯下同样的毛病，对那些“不显山不露水”“老实听话”的教师不太注意，平时说不上几句话，甚至叫不准名字。这都会影响到一个团队的整体打造。
　　因此，管理者要有意识去发现团队中“默默无闻的人”。我在学校中层会议上，曾经专门组织大家探讨如何关注那些普通老师的话题，并提出中层干部“每日一谈”的工作要求，即有计划地每天主动接触一位老师，做些简要交流。这种交流未必那么正式，交流场所不一定在办公室，可以在教室、楼道、操场，看起来更像是随机发生的，交流的内容也不一定完全限于工作。真正融洽的交流，都是闲聊，也没有什么目的，想到什么聊什么，对那些不善言辞甚至沉默寡言的老师，也可以利用微信留言，或者把想说的话写在便签纸上，粘贴在老师办公抽屉上面。保证在一定周期内，和所有老师都有这样“不经意”的接触。通过这样的方式，一个普通的老师也能感受到来自领导的关注和关怀，管理者与老师之间的关系变得亲密了。
　　另外，在学校年终表彰或者教师节活动的时候，可以专门针对那些默默无闻的普通老师来量身定做一些特别的奖项，多来一点单项奖，将他们平时不引人注意，甚至不为人知的工作细节、成长故事呈现在大家面前。管理者要有意识地将平时得到奖项机会不多的老师标注一下，去寻找他们的闪光点，我相信，总有奖项适合他们。目的只有一个，要让这些老师知道，走在校园里，他们不是边缘人，更不是隐形透明的。在一所学校中，每一个人同样重要。
　　这样的思路，既保障了对教师团队客观公正的评价，有利于调动全体人员的积极性，从长远的意义看，这样的做法，也会逐步深入人心，延伸为学校的一种文化，即“每一个人都不能少”，从而让“目中有人”的教育真正在每一名教师心中深深扎根。
　　（作者单位：北京外国语大学附属辽海外国语学校）
　　责任编辑   黄佳锐
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