麦格雷戈X―Y理论及其应用

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　　自X理论和Y理论诞生以来时间已经过去了近60年，然而纵观各个行业的管理实践，其影响力仍然无处不在。
　　道格拉斯・麦格雷戈被誉为人际关系学派最具影响力的思想家之一，是人性假设理论创始人、管理理论的奠基人之一、X-Y理论管理大师。
　　1906年，道格拉斯・麦格雷戈生于美国密执安州底特律市，年轻时，他一边在其祖父创办的麦格雷戈服务协会帮工，一边在大学里念书。1935年，麦格雷戈在哈佛大学获得了心理学硕士和哲学博士学位，之后便留校任教，1937～1964年期间转到麻省理工学院任教，并创办了工业心理学系和斯隆管理学院。1948～1954年，麦格雷戈任安第奥克学院院长，这段时间的研究使得他对当时流行的传统管理观点和对人的特性的看法提出了诸多疑问。
　　1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发表了他的《企业的人性方面》（The Human Side of Enterprise）一文，提出了有名的“X理论-Y理论”，该文于1960年以书的形式出版。他58 岁时因严重的心脏病不幸辞世，在此之前，他一直是麻省理工学院教授。他曾两次去印度讲解“管理科学”。他的许多学生将他的学说广泛传播，因此他在学术界有着很大影响。
　　他曾在杜威和阿尔梅化学公司、新泽西标准石油公司、贝尔电话公司、联合碳化物公司等知名企业以及它们在国外的分公司担任顾问。由于广泛接触了各种工人，所以在以后的企业管理研究工作中，他有着维护普通职员和工人利益的倾向。
　　领导力大师本尼斯给予他很高的评价：“道格拉斯是一个不折不扣的变革推动者，他能够改变整个空洞的组织人的概念，代之以一个强调人的潜力以及成长能力的理论，一个提升人在企业社会中的作用的理论。事实上，我们现在的大部分职业生活都是在他所营造的一个环境中运行”。
　　X理论与Y理论的区别
　　回过头来，具体来看X理论和Y理论，可以说它们主要是对人性的根本性理解，是麦格雷戈研究学说中尤其著名的两种不同的管理理论。麦格雷戈把在他之前的传统管理与控制的观点称为X理论，而把他自己揭示的管理与控制的观点称为Y理论。麦格雷戈指出，每个管理决策和管理措施的背后，都有一种人性假设，这些假设影响乃至决定着管理决策和措施的制定及效果。两种理论的区别从以下三个方面体现出来：
　　首先，人的本性不同。
　　X理论认为一般人都对工作具有与生俱来的厌恶，因此只要有可能便会逃避工作。
　　Y理论认为：第一，工作对于体力和智力的消耗是再正常不过的事情，就像游戏和休息一样自然。一般人并非天生厌恶工作。工作到底是满足的来源还是惩罚的来源完全是可以人为控制的。第二，在现代企业模式下，大部分人都只是发挥了一部分智能潜力。第三，以高度的想像力、智力、创造力来解决组织中的各项问题，这是大多数人都具有的能力，而不是少数人特有的能力。
　　其次，每个人对责任的承担能力不同。
　　X理论认为一般人都愿意接受监督，希望逃避责任，胸无大志，安于现状。
　　Y理论认为在正常情况下，人不但能学会承担责任，还会争取责任。常见的逃避责任、胸无大志、贪图保障等现象是后天形成的结果，而并非先天本性。
　　再次，管理控制的措施不同。
　　X理论认为由于人们具有厌恶工作的本性，因此必须对他们进行强制控制、监督以及予以惩罚的威胁，才能促使他们努力向组织目标奋进。
　　Y理论认为要想促使人朝着组织目标而奋斗，外在的控制及惩罚的威胁并非惟一的方法。人为了达到自己承诺的目标，自然会坚持自我指导与自我控制。人之所以对目标做出承诺，是为了得到实现目标后的各种酬劳。在各种类型的酬劳中，尊重需要及自我实现需要的满足可以趋使人们朝着组织的目标而努力。
　　X理论应用经典―富士康管理模式
　　自X理论和Y理论诞生以来时间已经过去了近60年，然而纵观各个行业，尤其是互联网产业，其影响力仍然无处不在。
　　富士康是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜，连续四年稳居中国企业出口200强第一名。
　　富士康的企业文化是一种男性文化、刚性文化或者说是一种军队文化。由此衍生出的富士康文化甚至被誉为以工厂文化为主导的我们这个时代的标志。正如军队里面，规定很多，而且都非常严谨，员工可能稍微有一点没做好就要受到很严厉的惩处和责备。研究富士康的管理模式，就会发现其是X理论的追随者。
　　据媒体报道，富士康深圳龙华工业园生产一线上作业的，大都是一些20岁上下的青年，普遍学历不高。 生产线上没有凳子，除了少数员工之外，一般操作工都必须站立工作，连续12个小时不停干活。工作完毕后，操作工们还需要留下来开夜会。 遇到晚上倒班，有些小姑娘吃好饭只能在楼梯上坐一下，然后进入生产车间直至第二天清晨。如果谁在楼梯上躺着睡，将被管理人员记过。车间里不允许说话，在公司流传的一种说法是，假设在车间里设凳子并允许说话，将会影响员工的工作效率。
　　每天下班，无论有没有货车经过，工人们必须进入厂区的“人行道”走回宿舍，不能乱窜；下班后谁忘记拔掉计算机插头，罚款1000元；如果因工作需要调换部门，职员的电脑将被拆开三次，检查机型内外的编码是否匹配。也曾有媒体披露无锡富士康严格执行半小时的吃饭时间限制。
　　富士康还制定了“限制加班时间”的措施。每人按不同级别有不同的加班时间。如果一个员工的每月加班时间超过指定小时数，超过部分算义务加班。
　　公司的大部分会议都在休息时间召开，如周末或者晚上下班，有时一开就是3到4个小 时，如果不去一律按照旷工处理。有一次富士康高层发现相关机密文件丢失，于是管理部门规定，严禁任何员工携带笔记本电脑、MP3、U盘等进入厂区。
　　而新职员培训分为生产线实习和企业文化课程。实习生每天早上6点40分起床，同样没有凳子坐，大部分时间都要站着，且不能东倒西歪。否则，被抓到就是劈头盖脸一阵训斥。实习期间，还要穿插一些企业文化的课程培训，8个小时的千人集训场面，蔚为壮观。 　　由于连续多次发生的跳楼悲剧，富士康曾实行“静音模式”，即员工在进入车间后不能说任何与工作无关的内容，即使谈论工作也不能让第三人听到，三人以上的谈话必须要在线长办公区进行等。而基于以上这些，富士康一直都摆脱不了舆论对于“血汗工厂”的指责。
　　在高压制高度规范化的军事化管理模式之下，尽管社会舆论对富士康并不利，企业取得的巨大成功却是我们不得不承认的，而大量趋之若鹜进入这一“血汗工厂”的打工者和大学生们也再次证明了这一点。富士康的管理模式是基于X理论的人性假设前提下形成的，其对员工本性的看法和其采用的严密的控制措施都是符合人性恶的假设的。
　　麦格雷戈指出，“在今天的美国产业界中，这项理论己经深切地影响了种种管理策略”，科学管理是“强硬的”X理论，人际关系学说是“温和的”X理论，从实质上讲都是X理论，前者往往造成敌对情绪和工会运动，后者常导致降低标准甚至放弃管理，于是开始流行“言语温和，但手中拿着大棒”的做法。他把X理论的管理特点形象地描述为“胡萝卜加大棒”，“胡萝卜”即金钱、工作条件、福利等手段，它的作用在于满足人的物质追求，保持行为动力，“大棒”即强制性管理，它的作用在于迫使人的行为与组织目标保持一致性。
　　持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。X理论在管理上的应用主要在于企业对于员工人性假设中偏重于“恶”的一面，便注重、侧重于“他律”在管理中的应用。
　　谷歌人性化管理模式的Y理论应用分析
　　谷歌公司一直以其轻松随意的企业文化著称于世，多次在《财富》杂志及领英网等发布的“全球最适合工作的企业”排行榜中位列榜首。同时，谷歌在Universum的通信人才的吸引力指数中被列为“世界上大学毕业生最向往的雇主”。谷歌坚持自由开放的企业文化、特有的时间和项目管理模式以及公平合理的激励模式和考核机制。
　　自由开放的企业文化
　　谷歌是以研发人员为中心的公司，一直倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，并注重员工的工作体验以保障员工的创造力。
　　近年来，谷歌不断购置土地，建设或优化办公场所、改善员工工作环境。2006年谷歌曾斥资3.19亿美元买下山景城总部所在地97.8万平方英尺的土地用于建设总部。2013年2月，谷歌又宣布采用绿色建筑设计风格，对总部进行大规模扩建。谷歌还在办公楼内配置了健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷，装修风格很人性化，且每名新员工还可获赠100美元用于装饰自己的办公室。
　　同时，谷歌的企业文化倡导员工间的自由沟通交流。公司创始人会和员工共进午餐，并满足员工私人化的需求，自由的办公模式和畅所欲言的环境激励出创新和效率，新的创意在成员间迅速交流并投入实际应用。每位员工每周还向其所在工作组发送电子邮件，汇报上周工作成绩，以便每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度并同步工作流程。同时，谷歌还成立了谷歌文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织社区活动、环保活动和资助残疾人活动等。
　　公平合理的激励模式
　　在谷歌，员工享有丰厚的年薪且都持有公司的股票。据美国著名雇主评价网站Glassdoor调查显示，谷歌软件工程师当前的平均基本年薪为12.8万美元，位居美国公司2014年度薪酬和福利待遇榜单首位。同时，谷歌还为所有正式员工发放股票期权，并且每年都会根据员工上一年度的业绩表现再授予股票期权。业绩表现越好的员工，会得到更高的工资、奖金和股票期权，从而保障员工的收入与绩效充分接轨。
　　在奖金体系方面，公司的奖金并不根据工作量分配，而是依赖于项目的重要程度。员工即使负责一个很小的产品，甚至暂无应用前景，但是只要能证明自我的想法正确，同样能够获得不菲的奖金，这保障了员工开发新项目的利益，避免了员工的经济损失。
　　谷歌还实行了一套特有的奖励机制。每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示，并贴上每个人的名字和照片，以尊重肯定员工的工作价值，激发员工的积极性。此外，公司还为员工提供多样、丰厚的福利。对员工供应免费美食，24小时开放的健身房，享受医疗服务以及瑜伽课，安排演讲、咨询营养师，提供干衣机、按摩服务、游泳池和温泉水疗，为员工提供班车等。
　　谷歌公司的员工如果在职期间死亡，其配偶或伴侣将在接下去的十年中，获得此人原本薪水的50%。除了去世员工十年薪水的50%，配偶还可以获得该员工在公司里的股份。如果他们有孩子，这些孩子将每月获得1000美元，直至19岁。如果孩子是全日制的学生，则可以一直领到23岁。
　　特有的时间管理
　　对于工作时间，谷歌采取弹性工作制，并没有对员工的时间进行明确的规定，工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间，保障员工自觉自律高效地工作。
　　谷歌员工在上班时也不用统一制服，而且可以带孩子或者宠物来上班，并配有高档的员工子女托管中心。因编写程序等工作很辛苦，员工可随时安排休息，在办公楼打台球或到按摩休息室按摩，抑或到户外公园散步、到游泳池游游泳，选择多样。此外，谷歌还建有豪华餐馆，并有免费美食可随意取用。
　　谷歌允许员工使用20%的工作时间自由发挥、自由创造。而不是要求员工将所有工作时间都投入到自己手头的任务中。谷歌许多优秀的产品和服务，如谷歌广告、谷歌邮箱、谷歌新闻等，都是员工利用20%的个人时间设计完成的，这些产品都非常成功。
　　综合分析谷歌公司的企业文化和管理模式，就会发现其正是基于Y理论的人性假设下实施的。事实证明，在美国文化土壤之下，其优越的工作环境、丰厚的薪酬待遇和福利以及个性化的工作安排，独特的管理方式使得谷歌能够吸引各领域的人才集聚，从而保证企业的创新活力。
　　麦格雷戈认为Y理论是一种新的管理理论，“这主要是一个创造机会、挖掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程……X理论完全依赖于对人的行为的外部控制，而Y理论则很重视依靠人的自我控制和自我指挥。这种差别就是把人作为孩子来对待，还是作为成年人来对待。”
　　持Y理论的管理者主张用人性激发的管理，使个人目标和组织目标一致，会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。管理过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展的帮助引导的过程。
　　在X理论和Y理论相互比较优劣过程中，应该清醒的是：以X理论对人的工作过程加强监控，其对人们工作动力的激发只会随监控程度强度大小而上下浮动，同时以X理论往往只能管得住人们外在的体力行为，却管不住人们内在的心智。而且就现代非奴隶制社会制度条件下以加强监控的方式，无论如何也不可能叫人们为工作去做自认为“不划算的事”，特别是为工作去“卖命”，所以单纯X理论是激发不出人们工作的积极主动性的，且以X理论为主特别不适于对那些需要高风险、高技术、特别是高创造性的职业，这也是像微软、谷歌等高科技公司极力推行高福利制度的缘故。
　　但是Y理论也是存在局限的，因为人是千种千样的，不可能因为你实行了某种Y理论措施大家就一致都有积极主动性了，所以加强监控是必须的，如果不能以监控达到奖勤罚懒、多劳多得、少劳少得的效果，难免陷入平均主义的泥潭。
　　总之，就管理方式来讲，以加强薪酬工资、加大福利、改善工作环境、授责授权等Y理论方式应该是推动人们工作积极主动性产生的主体方式，而作为以X理论实施的监控则又是保障Y理论公正实施不可缺少的关键环节。
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