电子商务企业战略联盟绩效评价

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　　内容摘要：随着互联网技术与计算机技术迅速发展，市场经济体制也得到较大改进，使得人们的消费行为与消费方式发生了巨大改变，人们不再局限于传统的消费方式，逐渐开始学会并习惯网络购物。近年来，电商行业迎来较大的机遇与挑战，阿里先后与UPS、魅族、苏宁达成战略合作关系，而京东先后与360、美的、多个家居品牌等达成战略联盟关系。战略联盟成为推动与实施“互联网+”政策的一种重要而有效的方法。基于此，本文以京东与腾讯战略联盟为例，对电子商务企业战略联盟的绩效评价进行探讨。
　　关键词：电子商务   企业联盟   绩效评价
　　理论分析与评价体系构建
　　（一）战略联盟中影响绩效评价的因素分析
　　企业战略联盟具有组织的松散性、合作与竞争共存、地位的平等性、优势的互补性等特征，其绩效评价的影响因素包括诸多方面，具体如下：
　　联盟企业的匹配度。联盟企业间的匹配程度可从企业文化认同程度、企业间资源互补程度、竞争关系的程度、发展战略的匹配度等方面进行评价。
　　根据资源论，企业的价值创造依赖于其所拥有的异质资源，而这种资源是难以获得与流动的。通过战略联盟这一手段，可使企业能够运用更多的资源来提升自我竞争能力。当联盟双方的资源处于互补性很强的情况下，联盟会给双方资源的利用效率、技能的提升带来极大的帮助。此外，互补的资源还可防止机会主义，而保证联盟绩效。根据组织学习理论，伙伴间的相似性越高，知识在联盟伙伴间的流动转移越容易。当联盟中双方的发展战略不匹配时，会导致出现机会主义行为。
　　联盟企业的资质。资质较好的企业具备联盟经验、有良好的声誉、有先进的知识与技能等，这些因素都是有利于联盟绩效的。组织学习理论认为，企业在参与特定活动的过程中会进行学习，发现错误并改正，并在此基础上进行总结与理解，来指导未来的行为。有联盟经验的企业会通过对过去战略联盟中出现的情况进行总结与提炼，其在未来的战略联盟中更有可能成功，而良好的声誉则会加强联盟企业间的信任程度，有利于联盟的进行。总之，资质良好的企业更具备实施联盟计划的能力，并能迅速适应战略联盟，从而对联盟绩效起积极作用。
　　联盟企业间的关系。衡量企业间的關系的因素包括冲突及冲突解决、合作及沟通、信任与承诺等。当联盟双方存在冲突，且缺乏沟通使得冲突得不到及时有效地解决时，会影响企业对合作过程和联盟伙伴的满意度，从而进一步导致企业对联盟活动的消极应对。战略联盟是一个松散的组织形式，双方对联盟关系做出承诺，当双方彼此信任时，则有利于资源的流动和信息的共享、减少机会主义行为，使得战略联盟能够更高效地创造价值。所以，联盟企业间关系的好坏对于联盟绩效有着直接的影响。
　　联盟企业间相互学习。战略联盟形成的一个原因是企业希望学习联盟伙伴的知识或技能，当企业通过战略联盟获得了其想要的知识或技能时，该联盟在一定程度上可被认定为有效，当知识的共享和转移没能达到预期情况时，联盟企业则很有可能将联盟判定为是失败的。当然，基于这个战略目标而形成的联盟关系，也会出现机会主义行为来获取另一方的特有技术或知识。一个成功的战略联盟能够使参与双方学习到自己所需的知识，从而提升自身在市场中的竞争力。
　　外部坏境。对联盟企业来说，若能在稳定的产业环境中建立联盟，伙伴公司在短期内面临的风险较小，对联盟绩效有利。从长期来看，由于产业会面临衰退的风险，联盟很可能因此受到致命打击，若联盟在缺乏稳定的环境中产生，伙伴公司在短时间内将面临较大的风险，很有可能对联盟的稳定性产生不利影响，但在长期内，那些能够真正掌握到技术的联盟仍然可获得高额的利润。
　　（二）改进的战略联盟绩效评价体系
　　平衡计分卡是基于企业战略而构建的一种绩效评价方法。因为战略联盟与企业的发展战略有着很高的相关性，所以本文将运用平衡计分卡的理论及核心思想，结合电子商务行业的特点，对电子商务坏境下的战略联盟绩效进行评价。
　　战略联盟绩效的判定标准。对于如何判定一个战略联盟是否有效，可归纳为两个方面：一，战略联盟双方被视为不同的实体，企业的根本目标是实现股东价值最大化，而其进行战略联盟的目的是通过协同合作获取合作剩余。当联盟的双方各自能通过战略联盟达到自身绩效的提升时，可认为战略联盟是成功的。二，战略联盟是一个特殊的组织形式，联盟绩效的评价对象应该是整体的战略联盟。目前大多数的联盟绩效研究文献在这一思路的基础上，将联盟双方的战略联盟目标实现程度或联盟双方对于联盟的满意程度用来评价联盟绩效。
　　电子商务坏境下战略联盟绩效评价指标的选取。电子商务企业所处的市场环境瞬息万变，顾客的满意度与依赖性是其发展的决定性因素，同时也要求企业不断推陈出新增强自身能力来赶上市场变化的步伐。
　　财务维度。在平衡计分卡的各个维度中，财务指标仍是最能直接体现企业绩效的指标。一般的财务绩效指标有：营业收入、毛利、投资回报率、净资产收益率、应收账款周转率、成本总额等。就国内市场而言，电子商务行业仍具备较大的不稳定性和潜在风险，同时也蕴含着极大的发展空间，在该维度本文将选取净资产收益率、销售收入增长率和毛利率进行分析。
　　客户维度。在电子商务领域，客户的体验与感受对企业经营业绩的影响巨大。企业若想获得长期竞争优势，需与客户保持良好且稳定的关系。特别是电子商务正处于一个高速发展的状态，若不能提供很好的客户体验，则会在市场中被淘汰。针对电子商务的特点，在客户维度所选取的指标如表1所示。
　　内部流程维度。电子商务的特点就是以信息流代替物流、资金流，通过信息流动更有效的配置资源，减少中间环节，达到企业与用户之间快速融合。电子商务的内部流程可分为前台的电子商务系统和后台的物流配送与售后服务，选取指标如表2所示。
　　学习与成长维度。在电子商务行业中，企业需要对市场有较快的反应速度，要具备创新能力并确保技术能力的不断提升，而员工的素质与能力的高低则是影响企业这些方面能力的关键因素。在学习与成长层面所选取的评价指标如表3所示。 　　联盟整体维度。在上部分分析了战略联盟的特征，初步总结了影响战略联盟绩效评價的关键因素，并以此为依据对平衡计分卡的评价内容做出改进，增加了联盟整体维度，该维度主要是对跨越组织边界的因素进行评价。具体如表4所示。
　　腾讯与京东战略联盟绩效评价案例分析
　　（一）案例背景
　　在2014年3月10日，腾讯发布了与京东达成战略联盟的公告，双方将进行资产整合。腾讯将把QQ网购、拍拍的电商和物流部门并入京东，并支付给京东2.14亿美金，同时京东会持有易迅的少数股权并拥有未来的独家全部认购权。而腾讯将获得京东约15%的股权，并在未来京东上市时再进行5%股权的追加认购。战略联盟的相关条约还表明，京东将会获得腾讯提供的手机QQ客户端和微信的一级入口位置及其他主要平台的支持。
　　（二）腾讯与京东战略联盟的绩效评价
　　对战略联盟中京东的个体绩效进行评价与分析。对京东战略联盟绩效的评价。考虑到战略联盟是一个渐进的过程，联盟后需要时间磨合，不能直接以宣布联盟的时间节点来划分其联盟前后的状态。本文将利用企业历史数据、行业数据和标杆企业运营情况来假设所评价的企业在2015年不联盟情况下的相关业缋指标和运营情况，具体如表5所示。
　　为使评价指标相互之间具有可比性，需要对各项评价指标进行共度化处理。以交易规模指标（T）为例，说明如下：T1代表所评价的企业假设2015年不联盟情况下的交易规模，T2代表评价期末公司联盟后的实际交易规模。则有X=（T2-Tl）/（|T2|+|T1|），以保证X值在-1至1区间;此外，此衡量指标是负向指标，则计算方法为x=（T1-T2）/（|T2|+|T1|）。
　　以上述方法对京东的各项指标进行共度化处理，继而计算出的电子商务企业绩效评价的各指标权重如表6所示。将表6各指标赋值乘以权重并求和。若得到的值大于0，则说明企业从战略联盟中获益，战略联盟绩效评价结果为正向。根据上表计算得到的值为0.009851，大于0，故战略联盟中京东的绩效评价结果总体为正向，即京东从战略联盟中获益。
　　根据评价指标的结果，对京东战略联盟的绩效进行分析。财务层面。在财务层面经过共度化处理的指标中，权益净利率为负，毛利率、交易规模和销售收入增长率均为正值。
　　近几年横空出世的微信更是迅速地抢占了移动客户端的流量入口，腾讯和京东联盟之后，在微信钱包中增加了“京东精选”这一入口，为京东提供了巨大的流量。通过战略联盟，京东获得了优良的流量入口，使得交易规模增加，销售收入也以更快的速度增长。
　　在共度化后的指标中，权益净利率为负值。即战略联盟使得京东的权益净利率降低。根据数据，京东虽说是B2C中的龙头老大，一直以来都难以实现盈利，这很大一部分是自营模式的电商特点所引起的。自营模式前期投入较大，毛利率较低，运营成本较大，京东达到战略联盟前的规模己经累计融资23亿美元，但战略联盟没对其盈利模式做出任何改变，京东在逐渐抢占市场和壮大自身的同时，未来需要想办法克服亏损这一难题，力求达到稳定的、长期的盈利状态。
　　客户层面。在2013年，天猫以50.1%的占比位居B2C市场（含平台式）份额首位，京东则以22.4%的市场份额位列第二。在腾讯和京东的战略联盟公告己表明腾讯将把旗下大部分的电商业务并入京东，如拍拍、QQ团购等。通过这次战略联盟的资源整合，京东自身的市场份额再加上并入的电商业务，合计达到25.5%，这将帮助其迅速拉大与第3位苏宁易购的距离。
　　内部运营流程。京东自身具有较高的供应链效率，通过战略联盟，京东将吸纳易迅的原有资产，并给其带来业务流程和效率上的改善，但因为资源整合涉及的方面较多且过程繁杂，两者在合并后产生的规模效益还需要经过一段实践才能显现出来。从共度化指标中可看出，战略联盟使得京东的电子商务板块范围得到了拓展，订单处理数增加，此外，由于模式及经营范围的增加，其在与供应商的交易中地位有所提升，应付账款周转天数较没联盟时期有增加，由此能获得更高的资金弹性，因此联盟对于京东内部流程方面的影响是正向的。
　　学习与成长维度。因为在腾讯与京东的战略联盟中，腾讯的大部分电商业务将并入京东旗下，所以不可避免地会有大量员工安置和相关资源整合、流程改造的问题。京东与腾讯的薪酬制度、企业文化不一样。京东的企业文化趋强势高压、行为规范化，员工服从公司安排，且很少有机会与商家进行接触，许多事情需要层层报批：而腾讯则是一个相对更为开放、自由的公司，双方在融合过程中必然会遇到一些问题，文化理念的冲突、地位待遇的变化等因素都会影响员工满意度与积极性。
　　对战略联盟中腾讯的个体绩效进行评价与分析。电商市场格局和腾讯自身的战略。从2010年开始，腾讯开始布局电商业务、进行多点投资，在任何其看来有着往平台方向发展潜力的垂直电商都进行了投资，从而拉起了一道防线。在进行对电商领域的拓展后，实际情况却不容乐观，腾讯集中了许多资源对易迅进行支持，广告、弹窗及一口三送的物流等，甚至还宣传价格高于京东就赔钱，却并没有换来多少市场份额，距离天猫和京东仍然差距很大。
　　从图1可看出，天猫商城的市场份额处于绝对的领先地位，而排名第二的京东也达到22.4%的市场份额，而腾讯电商只占3.1%，与天猫和京东有着巨大的差异。在电商领域，大体的格局是阿里和京东已占据了大部分的市场份额，且电商有较高的壁垒，而其他电商想要拓展市场份额需要大额的资金投入。腾讯之前收购易迅并投入大量资金，是想对电商领域有一定的话语权，把资源更多地投入到移动端和移动支付方面，将自己电商方面的业务剥离，与行业第二进行战略联盟，以确保该领域给其生态体系提供支持。
　　腾讯战略联盟的目标。腾讯战略联盟的目标是：剥离其旗下略显鸡肋、发展受限、盈利不强的电商业务，将这一块业务转交给战略伙伴进行。腾讯自身专注于其擅长的业务领域，将资源更多投入到移动端和移动支付。现今移动互联网在高速发展，从而带来移动支付的快速普及，逐渐取代现金的地位，除此之外，移动支付平台的功能也愈发全面，最终会演化为互联网银行。腾讯与京东的战略联盟，也是在争夺支付场景，并通过自己巨大的流量入口，为战略伙伴争取更多的市场份额，对阿里形成制约。 　　对腾讯战略联盟目标的实现情况进行分析，从图2、图3可以看出，腾讯进行战略联盟后。因为剥离电商B2C业务，收入增幅降缓，但毛利率得以提升6个百分点左右。
　　腾讯在战略联盟中将自己大部分的电商业务进行了剥离，从而使其能够将更多资源投入于信息服务，对微信O2O生态圈进行完善。从表7可看出，战略联盟后微信及WeChat的合并月活跃账户增长率得到了显著提升，一定程度上实现了腾讯的战略目标。
　　基于联盟整体维度的绩效评价。联盟关系。在腾讯与京东的战略联盟中，2015年10月马化腾与刘强东共同宣布推出“京腾计划”。马化腾表示，京东和腾讯的合作就是希望探索“社交+电商”会存在多大的可能性和发展空间。双方对战略联盟过去的成果比较满意，并对未来双方的合作项目有很多的期许，腾讯和京东的战略联盟属于积极合作与协调的状态。
　　联盟双方各自战略目标的匹配度。在腾讯与京东的战略联盟中，双方的战略目标匹配度较高。京东是以B2C起家，虽然自身保持着高速的发展态势，但也逐渐接近瓶颈。所以，京东想要通过战略联盟，保证其在自营电商市场的领先优势，同时在行业中构建完善的电商生态圈，以提高毛利率实现盈利。对腾讯来说，对易迅继续进行投资并依靠易迅与天猫、京东在电商领域进行抗衡的成功性较小，而通过与远优于易迅的电商平台达成战略联盟，不仅能够丰富其运用微信支付的场景，还能使自己把重心放在擅长的领域，从而获得长久的竞争优势。
　　联盟双方的资源互补性。在腾讯与京东的战略联盟中，京东的特点和优势是占据着电商领域的较大市场份额，自营模式较为成熟，用户体验与口碑较好，对电商市场有一定的影响力和话语权。腾讯的特点和优势是用户流量和大数据挖掘处理能力。在这个战略联盟中，企业自身的优势恰好是联盟伙伴的短板，该战略联盟双方各自的资源具有很高的互补性。总体而言，在该战略联盟中，资源互补性较高，有利于战略联盟的成功。
　　结论与启示
　　本文通过对文献的总结回顾与对战略联盟特征的分析，构建了一套适用于电子商务下企业战略联盟的绩效评价体系，并运用该体系对腾讯和京东的战略联盟进行了绩效评价。通过这套绩效评价体系可看出：腾讯和京东的发展战略匹配程度较高、双方资源的互补性较强、联盟双方对联盟有着比较积极的态度;战略联盟对京东绩效的影响总体为正值，京东用户规模与订单数等增速变快，但客户满意度等因战略联盟而有所下降;腾讯的战略联盟目标在一定程度上得到了实现，毛利率增加、核心业务发展速度变快。所以，本文认为该战略联盟是有效的，这一结论与战略联盟宣布时企业市值变动所体现的市场预期相符合。
　　本文通过对腾讯与京东战略联盟进行评价，得到了五点启示：应选择匹配的联盟伙伴;应注重战略联盟中需要磨合、改变的流程或业务;应注重分析企业战略联盟的目标;联盟双方在经营范围，甚至行业方面可能存在较大差异;电子商务领域存在较高的壁垒，规模较小的电商要想获得突破，需积极寻求战略联盟。希望这些启示能给电商环境下企业进行战略联盟提供一些帮助。
　　參考文献：
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