房地产开发项目项目管理过程中存在的问题
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摘 要：住房建设是关系国计民生的一大项目，项目管理是房地产开发的重要环节，不仅影响着住房的质量问题，更是决定着我国经济的发展及人民生活的幸福感。在管理部门的工作中仍存在较多管理缺陷，导致房地产开发项目得不到有效的实施，管理目标不能实现。本文主要分析在房地产开发项目的项目管理过程中存在的几个问题，并简要提出几点解决措施。
关键词：房地产开发;项目管理;问题;对策
1 引言
一个项目的管理包括从项目准备至验收的全过程，主要是运用各种手段，在遵守法律及规范的前提下管控项目中出现的各种活动。对于企业来说，房地产开发项目的管理是十分关键的，在項目中不可或缺。一个项目是否顺利完成及完成情况的评估都离不开对项目的管理过程，为进一步发展我国的房地产产业，有必要提高相应的项目管理水平，在不断发现问题的同时与时俱进，完善发展管理技术。
2 管理过程中存在的问题
2.1 项目准备和实施阶段存在的问题
（1）在项目决策阶段，开发商对相关的项目定位不对，制定的决策机制不完善。对于在项目初始阶段的市场可行性研究不到位，这项缺失是房地产开发项目不能得到有效实施的根本原因。在房地产开发的早期阶段，市场研究不足导致决策执行缓慢。由于没有详细和“可行”的项目可行性研究报告，项目的设计和规划不能按计划进行。即使强行实施包含多个方案的规划设计，也会因为市场研究不充分而毫无把握，各项标准的不明确且管理人员的犹豫不决，导致项目决策缓慢且效率低下。如尚未建成完善的的采购招标制度，致使招标工作不规范，程序不明晰，关键环节不到位，从开始的考察到最后的入围，每个环节都存在不同级别的问题，招标过程中的舞弊、串联和围标等问题屡见不鲜，最终导致成本得不到很好的控制。决策机制的不完善，决策阶段引起的匆忙，犹豫和问题必将映射在项目的未来建设，销售，竣工和使用上，由此造成的管理上的困难是从始至终必定存在的。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会给项目管理带来很多困难。决策阶段的低效工作导致项目实施中失去机会和部分利益。时间是财富，效率决定效益，我们要从长远来看，提高工作效率。
（2）施工图纸设计文件的供应速度较慢且多样化。 许多开发人员的项目规划和建设计划是开发人员的高级领导者的“设计”。 开发商做出的过度干预和限制，市场研究阶段不详细和不规范的报告，房地产开发项目不详细，不完整的规划和建筑设计，整体项目过程不系统，不协调以及不配套的规划，使得施工管理人员无所适从，根本无法实现项目的预期目的。详细、可行的研究报告的缺失导致产品没有固定的评估标准，开发人员中的一些高层领导的“感觉” 成为规划和建筑设计评价的根本标准，这直接导致了施工图纸变化多，工期不定的问题。 项目的质量，进度和投资控制目标无法实现。
（3）供应商对项目设计提供的资源整合不到位。部分供应商缺乏平等、诚信和合作的意识，影响项目的管理。在房地产项目的实施阶段，项目建设中涉及的勘察、设计、施工、监理和材料设备供应商与开发商是卖房与买方之间合作关系，由此供应商整合和组织资源、凭借合同事先就它们之间的接口关系达成协议成为房地产项目管理的关键。由于开发人员的工程管理部门在项目起始阶段的设计并不完善或深入，项目招标工作只是一种形式，项目内容和交接点不明确，项目招标组织不规范。建筑资源积累较少，导致只能临阵磨枪，无法顺利交接。甲方供应的建筑材料质量问题和供应的滞后性将导致施工项目质量问题和施工延误，承包商因此进行索赔，这无形中增加了项目管理难度和项目成本。因此，甲方供料的范围，模式选择和实施效果也将制约开发商发挥对项目的管理能力。
（4） 管理独立，缺乏合作意识。由于高层建筑或大型住宅区参与建设的单位数量众多，交叉运营较多，进出时间不同，甲方除了需要与承包企业签订一个总的承包施工合同外，还需要与一些配套工程和专业工程的施工企业签订合同，但由于工程招标的要求不严格明晰，签订的施工合同往往不合格，特别是项目协调，交付界面，半成品保护等的合同协议不具体，合作意识差的施工单位过分计较在项目分包后的协调问题，使项目管理变得困难。总是会在整合管理、配合等方面出现各种纠纷，最终影响项目管理效果，问题纷繁复杂，使项目难以顺利实施，最终造成房地产开发企业的不必要损失。
2.2 项目竣工验收阶段存在的问题
项目在竣工验收阶段的管理困难重重。开发人员没有足够重视项目的结尾，未能在项目的最后阶段动员和组织其他部门资源以重建处理工程结尾问题的临时组织。项目管理部门的原班人员仍然“一站式”，单枪匹马，导致项目在收尾时期模糊处理，毫无章法，使项目建设遗留下许多问题。在项目完成和向客户交付前夕，开发商和采购客户签订销售合同的交付日期临近时，会产生一种客户不急而开发商无法等待的奇怪现象，影响管理人员权力的充分实施。 投资控制问题尚未到位。在工程的实施过程中，管理人员需要考虑很多问题，需要尽可能的节省资源，控制造价。但是实际的操作中并没有达到最优化，管理十分不到位，有时会出现管理者不了解合同内容的现象。工程审核不严格及制度的不完善，导致劳动纠纷频繁，收尾时管理人员没有足够的能力解决问题，互相推诿、责任不明晰、惩治不严格导致工程竣工时的混乱局面。
2.3 提升管理水平的对策
（1） 重视、加强项目前期决策阶段的市场可行性研究工作。设计管理的图纸设计和方案设计规划是整个房地产开发项目管理的前提，具有十分重要的意义。设计要以市场需求为基础，以技术定位作为出发点，并在安全性，功能性，标准化和经济性方面多方权衡。充分考虑所有能够影响开发的外界因素，并依此确定一个合理的设计方案。 一方面加要强与设计单位的沟通; 另一方面，还要关注设计对投资控制的影响。
（2）协调开发商与设计师的权利分配。严格控制工程变更，任何涉及建筑功能等的工程变更都应通过决策过程进行。完善决策过程，提高决策水平和效率，使项目市场定位和产品定位科学化，市场化，系统化。避免设计师失去作用，让专业人士在项目前期就制定出一个合理的设计计划，提高整体的效率。
（3）重视供方资源的整合和管理。甲方供应资源的种类和移交方式应事先认真确定，包含在工程招标合同的条件中，并严格按照合同执行。强调诚信，将供应商视为双赢的合作伙伴; 通过比较，鉴定，谈判，检查，评估等，调查适合自身需要的各种工程内容。然后通过正式的工程、材料设备招标工作，选择首选供应商，与供应商建立合作联盟，注意一定要明确权利和责任。
（4）合作共赢。项目所涉及的设计工作不是由设计单位独立完成的。要求房地产开发企业根据项目的实际需要，充分整合设计单位之间的有效沟通和联合实施，建立良好的沟通体系，确保设计工作的内部关系，确保项目可以有效地进行。
（5）要真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目结束阶段，由开发商的工程负责人领导各部门人员组成一个临时收尾机构，项目管理现场人员通过分工完成项目管理和项目交付以及移交工作。
3 结束语
我国的城市化进程明显加快，为适应这一发展，我们必须更加重视房地产开发项目的优化，这需要我们在开发过程中不断总结反馈所出现的问题，加强项目管理，领导开发项目各部人员优化工作方式，提高效率和质量，通过管理水平的提高推动房地产事业的蓬勃发展，进而推动我国的经济实力。
参考文献：
[1]丛远鹏.浅析建筑工程项目管理的关键问题[J].民营科技，2008（3）.
[2]张弘荣.基于新时期背景下建筑工程施工项目管理方法措施分析探讨[J].四川建材，2009（6）.
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