文化差异视角下跨国公司管理研究
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【摘 要】如何正确看待文化差异、减少文化冲突是企业跨国经营中面临的首要问题。文章基于霍夫斯泰德“五个文化纬度”理论，分析跨文化管理的障碍，进而给出增强员工跨文化意识、开展语言和文化培训、实现企业文化整合等管理建议。
【关键词】文化差异;跨国公司;文化整合;管理
【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）03-0243-02
随着经济全球化的逐渐深入，世界各国经济加速融合。以全球化生产和销售为战略目标的跨国公司应运而生。第二次世界大战之后，在国际企业的作用之下，全球货物贸易、服务贸易和对外投资均快速增长。近年来，跨国公司产生的贸易量占全球贸易总量的80%左右，成为全球经济增长的中坚力量。国际企业跨国经营和管理时，不可避免地涉及不同文化的差异和碰撞。因此，有效的跨文化管理是跨国企业取得成功的重要前提条件。
1 跨国公司的产生和发展概述
跨国公司（Multinational Corporation）又称多国公司、国际公司。跨国公司是指在一国设立总部，同时在两个或两个以上国家拥有分支公司或子公司，拥有一致的政策和全球战略目标，从事多国生产、管理的企业。
跨国企业的产生可以追溯至16世纪的殖民时代。当时欧洲国家盛行重商主义思想，大力推崇资本的积累和殖民扩张。为了控制海外贸易，英国、法国、德国等资本主义国家在殖民地设立“特许公司”，通过掠夺当地资源为本国创造巨额财富。19世纪50年代后，美国、德国等国家的国际企业逐渐开始通过对外直接投资和原料供应实现跨国经营。随着工业化水平的提升，各國纷纷到国外建厂，设立子公司，开启多国生产、销售模式。
随着第三次产业革命的发展，跨国企业的国际经营突飞猛进。20世纪70年代后，更多的国际企业开始注重在全球开展业务，谋求企业战略性发展。当前，国际企业出于规避本国经济政策、躲避关税壁垒、降低生产成本等原因，试图以自己的产品在海外谋求更大发展，逐渐融入激烈的国际竞争，使得跨国企业遍布全球。这些跨国企业控制了全球1/3的国家的生产总值，50%以上的世界贸易，以及80%以上的国际技术贸易。
2 跨国公司管理概述
2.1 跨国公司的管理特点
跨国公司的管理不同于一般企业，有其明显三大特点：一是依据复杂多变的全球经营环境，制定长期的、全局性的战略目标，从而把握企业运营方向，取得更多的发展机遇，实现利润增长。二是通过国际分工，跨国企业在多个国家设立分公司和子公司，进行分工式生产，实现群体式管理。三是基于母国和东道国之间经济、文化和政治环境的差异，跨国公司适应多种环境因素实现跨越式管理。
2.2 跨国公司管理的国际环境
国际企业环境主要是指影响企业经营的各种外部因素的集合，一般包括经济、政治、法律、文化等各个层面。其中，对企业跨国经营和管理影响较大，且在国内经营中不会遭遇的环境因素主要是经济环境和文化环境。
国际经济环境包括各种经济要素，如货币制度、浮动汇率、外汇市场、世界经济组织和资本市场等。完善的货币制度能促进各国商品和货物的流动，对全球经济发展大有裨益。1978年，有管理的浮动汇率制正式生效，这为确保金融市场和宏观经济的稳定至关重要。此外，通过外汇市场可以把一国货币兑换成别国货币，同时能够有效规避外汇风险。世界贸易组织、国际货币基金组织等国际经济组织在保证平稳向好的跨国公司经营环境上都产生了十分重要的影响。
国际文化环境主要是指各国不同的价值观、宗教信仰、语言、习俗文化等组成的宏观文化背景。跨国企业管理涉及来自不同国家和文化的员工、供应商及顾客等主体，跨文化管理的实施效果往往关系到跨国公司的经营成败。例如，来自美国的肯德基和麦当劳在世界许多国家都成功地打开了市场，究其根本，主要是由于它们把母国与东道国文化完美地结合。在中国，肯德基研发出老北京鸡肉卷、豆浆、油条等适合传统中国人口味的产品。不可否认的是，文化包容性较强的国家能够吸引更多的跨国企业进驻。国际企业应重视企业内部文化冲突，做好跨文化管理措施。
3 跨国公司管理中的文化差异
跨国公司所要面对的不仅是复杂多变的国际经济环境，还有层次多样、差异较大的文化环境。国家文化是每个国家和民族所特有的知识、价值观、风俗习惯、宗教信仰等的总和。跨国公司管理中总会涉及不同文化的差异，以及由此造成的文化冲突。文化冲突是指不同文化相互接触时所产生的对抗和排斥。跨国企业文化冲突大致包含3个层次：第一个层次是个人文化冲突，即当地员工与领导层的冲突。第二个层次是企业文化冲突，即企业管理中不同的商业惯例、思维方式和准则等引起的冲突。第三个层次是国家文化冲突，即母国和东道国文化的差异与碰撞，这一层次往往关系到跨国公司经营的成败。
针对国家文化层面，我们可以使用霍夫斯泰德的文化纬度理论加以分析。霍夫斯泰德认为文化差异可以用“五个纬度”解释。这“五个纬度”分别是权利距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性化/女性化、长期取向/短期取向。我们从这5个方面出发，研究不同文化给跨国公司管理带来的挑战，并尝试解决这些问题。
权利距离是指一国内人们对于权利不平等分配的接受程度。亚洲和南美洲的一些国家的权利距离较大，管理者和员工之间的财富及权利差异明显，上级领导采用严格的等级管理体制，人们服从和崇拜上级。而美国、丹麦、英国等发达国家的权利距离比较低，组织内部倾向于用民主的方式减少各等级的差异。
不确定性规避是人们对不确定情势、不可预测事件规避可能风险的程度。不确定性规避较高的国家（如地中海国家及拉丁美洲国家）有较多的规章制度、书面规定和专家意见，用于避免组织内部的冲突。不确定性规避较低的国家（如英国、美国等）鼓励员工接受挑战和竞争，勇于创新，发挥积极性、主动性。 个人主义和集体主义是相互对立的意识形态。个人主义文化中人们比较关心个人的创造性和价值，主张独立、自主，企业重视个人能力和成就，社会结构较为松散。典型的个人主义国家有美国、英国、加拿大等。集体主义文化中人们重视集体的利益，强调个人利益服从集体利益。企业内部晋升主要依据年龄、资历和对公司的忠诚度。
男性化指社会中强调自信、竞争，追求个人事业成功、金钱积累和企业发展。女性化表现为社会中人们比较看重的是生活质量、和谐人际关系。在男性化程度较高的国家（如德国、日本），人们看重果断、自信、竞争和挑战。女性化程度较高的国家（如挪威、荷兰）非常重视合作、友谊、较低的工作压力。
长期或短期取向反映了对现在和未来时间的态度。长期取向的国家更加重视储蓄、节俭，愿意为将来投资，认为成功是逐步积累达到最终目标的过程。短期取向的文化里，人们重视眼前利益，希望较快地获得直接收益。
4 对我国企业跨文化管理的启示
加入世界贸易组织之后，我国企业开始探索全球发展道路，“海尔”“华为”等众多中国公司实现了跨国经营。2015，年“一带一路”经济区开放以后，我国企业对沿线49个国家采取直接投资，积极发展区域合作。这一政策的实施为中国跨国企业提供了新的机遇和挑战。我国企业要在跨国经营上取得发展，不仅要善于融合本国与东道国文化理念，做好企业跨文化管理，还要注重以下几个方面。
4.1 通过文化整合，进行有效跨文化沟通
跨国企业管理人员要充分尊重文化差异，在了解不同文化、价值观和思维方式的基础上进行文化整合，形成新的企业文化和理念，制定出企业人力资源管理、团队建设、业绩评估、市场营销和处理公共关系的策略。跨国公司的成功经营与管理需要建立共同的价值观，这是企业开展业务之初的首要任务。上海通用汽车公司在1997年由“上海汽车集团”和“美国通用汽车”共同出资建成。合资建厂之时，公司就通过文化整合形成统一的企业文化、合作理念和企业价值观，这些为中美员工的有效沟通奠定了基础。
4.2 顺应时代变化，重视员工反馈意见
全球化发展的今天，越来越多的中国企业走向世界。2018年世界银行发布的营商环境排名中，中国由78位上升至46位，外企来华投资政策均已有所改善。中国与世界各国加速交流与融合，中国的新一代年轻人受西方文化的影响，固有文化差异（如权力距离、不确定性规避、长期取向等）逐渐淡化。中国企业经营者应适时调整管理策略，制定合理的跨文化管理制度。同时，鼓励员工提出反馈意见，实现双向沟通，提高职员跨文化沟通的积极性。
4.3 增强跨文化意识，开展文化培训
国际企业要让员工树立正确跨文化意识，加强文化差异的敏感性。通过培训、外派等手段，使员工认识不同民族文化、意识形态，并能处理文化冲突。此外，在跨国企业内部开展文化和语言培训，使母国及东道国员工相互学习、借鉴、分享。这样不仅可以改善企业内人际关系，减少溝通障碍，还能提高工作效率。
参 考 文 献
[1]陈利娜.跨国公司跨文化管理问题与对策研究[J].现代经济信息，2018（10）：91.
[2]侯雁慧，段清涵.基于霍夫斯泰德文化维度问卷调查的跨文化管理研究[J].武汉商学院学报，2017，31（6）：63-66.
[3]李航.基于案例的跨国公司文化差异对人力资源管理的影响浅析[J].文化创新比较研究，2018（14）：136-137.
[责任编辑：高海明]
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