依托名校，加快推进教育集团化发展的有效尝试

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　　【摘要】随着社会经济的高速发展，优质品牌学校相对短缺之势日趋明显。为满足群众对优质教育的迫切需求，东莞市通过整合教育资源，大胆创新，走出了一条依托名校促进教育优质化、均衡化发展的有效路径，开创了东莞市办学体制改革之先河；在名校集团化发展中，文化认同是基础，现代学校制度的建立是保障，教师专业发展是关键，探索学校再生机制是需要解决的根本问题。
　　【关键词】名校；一体化；集团办学；有效尝试
　　近些年，偏远区域的学生向镇街中心小学流动，镇街学生趋于选择市区知名学校就读，似乎成为一种潮流和趋势；全市中小学阶段的择校、就读压力越来越集中到为数不多的几所所谓的名牌学校身上，随着社会经济的高速发展，优质品牌学校相对短缺之势日趋明显。为满足城乡百姓对优质教育的迫切需求，有效地缓解困扰当地政府、教育主管部门所面临的“择校”“入学、入托难”“大班额”等压力。2018年，东莞市教育局将特色品牌学校创建和集团化提到重要议事日程，通过“扩容提质”“品牌创建”整合教育资源，大胆创新，走出了一条依托名校促进教育优质化、集团化、均衡化发展的有效路径。经过一年的积极运作，试点学校校本部和分校在学科设置、师资力量、硬件设施、文化建设以及后勤管理等各个方面同步协调发展，各个办学团队以其先进的办学理念和较高的办学质量，得到社会各界的广泛认可。
　　一、集团化办学的新尝试
　　目前，关于名校的界定截止并没有明文规定的所谓指标，但在人们心目中却有着一定的含义：指那些校风正、办学硬件好、特色显著的学校；师资力量雄厚、管理规范到位的学校；办学质量高或办学有特色的学校；社会知名度高、得到广大家长口口相传的学校，等等。事实上，我们认为，名校不仅仅只是具有设施设备、物质环境、教师队伍、经费等有形资源的优势，而且具有鲜明个性的办学理念或文化底蕴，有着丰富的育人经验，拥有提高教育教学综合质量的“决窍”，亦或是科学、合理、灵活的办学机制，等等。因而，名校就是品牌，依托名校推进教育集团化建设之举，就是重在发挥名校的名牌效应，有效利用其资源优势和品牌优势，来实现教育的优势扩张。
　　二、东莞的探索模式
　　1.“名校带新校”。这种模式由政府主导，将基础教育不同类型的学校进行合理重组，把新建校或校区作为名校优质资源的重要组成。在新建过程中，名校可以参与校园建设规划、教育资源整合等事宜，这种模式可有效地解决城市不断扩张中优质教育资源紧缺的问题，实现教育的良性发展。
　　2.“名校带民校”。这种模式下，民校依托优质名校的资源支持得到快速发展，在较短时间内可以使办学质量和教学水平得以提升，从而获得良好的经济和社会效应。
　　3.“名校带村校”。目前，城市中小学与乡村学校的差距主要表现在文化、师资、设备、管理等软硬实力上，这种模式的集团化办学，可以形成互帮、互促的整体或发展联盟，对城乡教育的均衡发展起着重要的作用。
　　4.“名校带分校”。即“一校两区或一校多区”的紧密型一体化集团办学模式。我们提出的依托名校一体化集团办学的模式，其核心是：依托名校的品牌效应，通过名校输出品牌、办学理念、管理方式、管理干部和优秀师资、现代教育技术等，创新办学机制，尝试紧密型一体化办学，从而使得优质教育资源合理扩容，使得优质教育资源惠及到更多的普通学生。
　　依托名校，并不是依赖名校。依托名校一是名校先进的文化及管理经验可以有效的借鉴、传承，充分利用名校的“有形资本”——师资力量；二是可以将名校的课程、设备、环境方面的资源为我所用；三是可以引进、复制或改进名校的办学理念、管理机制、培养模式；四是可以借助名校的品牌效应、社会美誉度等优势，缩短发展进程，迅速扩大自身的社会影响力。依托名校集团化办学的过程，是不断探索新办学模式、育人模式的过程，也是一个取长补短、相互切蹉和磨合的循序渐进的融合过程。这种办学模式是进一步适应社会发展，创新发展教育的有益且有效尝试。
　　长期以来，由于种种原因导致全市优质教育资源稀缺，镇街教育发展不均衡，老百姓始终面临着上好学校难的问题。东莞市作为一个经济快速发展的地区，家长深知教育对孩子发展的关键作用。因此每年开学前夕，东莞市内几家名牌小学都可谓是门庭若市，尽管政府干预、学校挖潜，但仍然是一位难求。择校热的背后意味着基础教育优质教育资源的短缺和城乡学校间发展的极不平衡，如何加大教育科学投入，积极探索和寻求教育均衡化的路径，从而有效调节优质教育资源的供求关系，成为促进东莞市学校创新办学模式思考和实践的引发点。依托名校，整合资源，走跨越式发展道路，让学校搭乘上名校集团化办学的快速列车，走出一条成本最低、风险最小、见效最快地推动教育优质化、均衡化发展的健康之路。
　　这种一体化办学模式，就是力求在最短的时间内，让更多的优质教育资源惠及到更多的普通老百姓。名校往往是经过数十年持续不断地创新、积淀、培育、发展，由國家、社会特别是校长和老师、家长共同创造的社会公共财富，财富的最大化是人们追求的目标。诸多发展相对滞后的学校，特别是新建校如果走单打独斗的老路子，收效太慢，但如果将名校先进的管理理念、优秀的教师资源和无形的品牌资产进行迁移整合，那么新建学校的成长必然会少走弯路，有效缩短其发展周期，实现优质教育资源快速高效的扩展。
　　三、实践中探索的新机制
　　名校集团化发展绝不是简单的学校整合，更多的是创设良好的发展环境与平台，促进集团校区间实现基础教育资源整合及教育综合质量的整体提高。为了让集团办学有序地运作，除必要的外在政策支持以外，还必须解决集团内部的自身发展问题。经过实践，我们认为，在借鉴和传承的基础上，加以改进并尝试构建符合自身发展规律且富有特色、充满活力的运行机制，是探索集团化办学改革、创新发展的根本和关键。
　　1.建立现代学校制度，是名校集团化办学的重要保障。现代学校制度的关键词是民主、自由和解放，通过学校与政府、教师、学生、家长、社区之间的关系重建，解决制约学校发展的相关问题，从而激发出学校的创造性力量。名校教育集团应在这样的基础上建立一套完整的管理和运行目标体系，根据不同岗位需求制定不同的岗位职责，明确各岗位成员的责权利，相关岗位管理标准，使得内部管理以制度体系为框架、以规则程序为纽带，理顺决策、执行、监督、保障、总结的各个环节，使得学校管理更趋于制度化、专业化、现代化和规范化。 　　2.实行扁平化或网络化管理。校长属于第一管理层，副校长协助工作属二级管理层，受校长直接领导，对校长负责。确立以校长领导下的行政分级管理和以年级组长、班主任为核心的年级组管理模式、以教研组为核心的教学科研管理模式。点面结合、职责分明，努力达成本部和各分校之间人、财、物实行统一规划的一体化管理，设施、设备统一调配使用，通过内部的有效流动，降低管理运行成本，有效实现资源共享，从而达到以强带弱，整体提高的目的。
　　3.建立以互动为特点的内部交流机制。学校坚持“能者上、平者让、庸者下”的用人原则，大力推进教职工全员聘（任）用制，并以此为基础，不断探索并建立与之相配套的激励和培训机制等，坚持教师互动交流轮岗。本部、分校之间选派优秀教师，定期开展为期一周或数周的交流活动，通过听课、上课、评课等形式，进行教育观念的碰撞。学生交互访学，每学期开展为期一周或数周的“交互访学”活动。活动包括互相参观、交流访学，体验学校生活的各个环节。教师跨校兼课，教师可以两校或多校区兼课，既可以充分发挥名优教师和有特长教师的作用，实现优质资源的共享，又可以为对方带去新的教育理念、模式和方法。管理干部交流。挂职锻炼是有效的方式，一方面可以促进干部成长，另一方面可以促进管理干部之间的教育管理思想的交流互动。
　　4.目标机制。各分校把实现从“原学校”到“特色精品学校”的跨越式发展作为学校的奋斗目标。加大顶层设计和路径规划，有效吸纳合理扬弃，努力构建富有本校区特色的“办学机制、师资队伍、教育模式、校园文化等”，促进名校集团化办学的优质发展。
　　5.加强学校民主管理。以事业激励为目标、评价激励为导向、情感激励为辅助、竞争激励为动力等各类激励机制。以制度为保障，逐步构建起较为科学的教职工评价、交流奖励、竞聘等机制。如，“输出管理干部可以保留原有等级待遇”“输出优秀教师在岗位待遇、等级竞聘条件倾斜”及各类“优秀教师”“教坛新秀”“师德标兵”等评选表彰等。
　　6.注重以名校为基础的校园文化在两部之间的培植、融合，促进文化认同。校园文化理念是名校赖以发展的生命力，也是学校品牌的支撑。优质学校文化在更大范围内的培植、融合、发展，远比重建来的更快、更有价值。
　　四、发展中出现的新困惑
　　1.依托名校的整体办学模式，本部分校之间的管理和文化都追求统一化，导致学校在教学理念，教师培养模式和管理模式、课程设置、教学方法等方面几乎没有差别，目的是为了保持名校扩张后的原汁原味。但是，现代教育追求的是个性化、多元化。因而，名校在输出先进的理念、管理和文化的同时，又要让分校有培育自己个性特色文化的空间，避免简单复制或同质化发展的倾向。同样，集团化中各联盟校的文化再生机制的构建，也是未来需要进一步加大探索的关键要点。
　　2.当下，众多家长对名校的追求和社会的吹捧，不外乎是名校的优质教育资源和优质的教学质量，一旦优质教育资源因快速扩张而降低质量，名校品牌的优势和价值自然就会随之降低。名校在优质扩张的过程中，要充分发挥其品牌效应，合理高效地利用其有形和无形的资源优势，在输出优质品牌的同时，更多地将先进的教育教学理念、完善的管理制度以及优秀的管理人才和教育教学骨干合理调配，并争取适当的政策倾斜，帮助成员校“自我造血”，化解集团校的教育依赖。以期在扩大规模的同时，保持高质量的水平，避免盲目扩张，质量下滑、品牌受损。
　　3.名校名师荟萃，集中了大量的优秀人才。他们是整个学校质量的保证。虽然名校储备了大量的优秀人才，但是，培育教育教学的优秀人才需要一定的时间，输出太快，就会出现人才的断层（通常称之为“稀释效应”），最终将导致整体教学质量的滑坡。因此，名校在集团化办学的过程中，怎样加强自身的造血功能和分部的再生功能，实现“在规模扩张的同时确保质量提高，在质量提高的基础上进一步扩张规模”，加快培养优秀的教师和管理干部，是面临的一项新的挑战。教师资源是集团化发展的动力之源，要避免单向输出，借助课题推进、名师带动、对等交流、优师帮教、团队指导等多元化交流形式，促进教师专业化提升，从而保证优质人才资源不稀释、名校集团化办学质量不打折。
　　4.如何管理分校（或联盟校）也是摆在名校面前的一个课题。我们认为，分校（或联盟校）所处的环境与名校有较大的差异，所以整体照搬名校的方法是行不通的；在管理上依托名校，但决不能完全依赖名校。除了应该传承名校原有的思想、理念和模式、方法之外，还应该念好“再生经”，及早规划着手培养自己的队伍，扎实的专业素养和潜在的发展条件对后续成长尤为重要。
　　5.有效规避集而不团带来的的后劲不足问题。集团化办学是解决现实新的教育实践问题的一种新的创举，既要避免盲目扩张导致的管理效能低下，学校办学自主性降低等问题；又要避免集而不团，表面集团化实质独立化倾向。有效规避这些问题，才能促进名校集团化办学的健康、可持续发展。
　　目前，东莞市几所名校集团化的成功举办，开创了东莞市办学体制改革之先河；已成为发挥名校的示范作用加速实现教育集团化、均衡化发展的成功范例；为有效解决困扰和制约珠三角地区，城乡基础教育发展不均衡、缩小校际间办学水平的差异、实现教育资源的配置重组、推进区域素质教育质量提升，提供了极有价值的实践经验。从学校层面来看，在具体实施过程中，抓住“依托”和“创新”两大主题的和谐发展，引导成員校结合自身特点求新求变，使分校（或联盟校）“低起点、高速度”的发展，在短时间跃升到市级一流学校行列，也是不可或缺的条件之一。
　　依托名校实现优质教育资源的快速扩张，是当下一个新的举措，承载了梦想和希望，道路崎岖但却意义非凡。在实践中，通过必要的行政干预，将名校的优质师资、文化管理等有形及无形的资源整合重组，优化配制，从实质上实现“以强带弱”实现优质资源的再生发展，是可行的也是必要的。但是，“依托”决不是目的，不是“完全依靠”、更不是“依赖”，造血比补血更为重要。在推进过程中，要敢于转变观念，突破藩篱，大胆尝试、积极推进，革固鼎新，达成多角度的文化融合与发展，这才是名校集团化办学可持续发展的关键。
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