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华翔模式:单项冠军是怎样炼成的

作者:未知

  通过搭建全员创客到创客小组、再到创客公司的层层递进架构,激发员工创新创业的热情和创造力,这种“人人创新、全员创客”的华翔模式造就了华翔的创新底蕴。
  山西华翔集团股份有限公司(以下简称华翔)是一家创建于1999年的民营装备制造企业,总部位于山西临汾,在安徽、湖北、广东建立了生产和研发基地,形成了覆盖华北、华中、华南的区域发展格局。
  华翔拥有成熟的迪砂垂直分型、水平分型、真空負压造型(V法)、树脂砂等铸造工艺、精密加工工艺,形成了年产35万吨精密铸件、2亿件机加工产品的生产能力。2018年,被工业和信息化部认定为第三批制造业单项冠军示范企业。
  华翔在改革开放进程中,因创新而生、以创新为魂、靠创新而兴。二十年如一日,以专业专注的态度,聚焦白色家电、汽车、工程机械、电力、高铁等领域,持续延伸产业链、布局创新链、提升附加值,从零件到部件,逐步成为细分行业的领导者、行业规则的制定者。华翔的成长和发展,正是在政府产业政策的引导和支持下,企业创新为本、砥砺前行的典范。
  在改革开放中全产业链创新发展
  山西是资源大省,临汾是山西资源大市。华翔创始人、董事长王春翔曾经做过原材料的出口贸易,发现很多日韩企业都是从中国买了生铁原材料,再到日本做成产品,然后卖到全世界。当时的山西临汾,只是原材料的采购地,资源的出售地。王春翔由此思考:为什么我们只能出售廉价的资源,为什么不能做产品?资源卖完了怎么办?
  1999年,华翔从日本全面引入V法铸造工艺,开始生产工程机械产品,将原材料销售转变为出口毛坯品到日本。2010年,华翔转变思路,完善加工、涂装、组装工艺,建立全产业链制造能力,直接生产最终产品。2013年,华翔全面提升国际贸易能力,在美国、意大利、荷兰、日本、韩国等多个国家设立13个子公司及分支机构,为全球用户提供一小时JIT准时性服务,彻底解决了地缘短板和售后服务的问题,创新了行业的贸易模式,打破了日韩中间商对于渠道的垄断。
  今天,华翔已与全球工程机械十强形成战略合作,连续10年为山西省机电类出口第1名。自山西首发中欧班列以来,华翔已发送专列11列,以实际行动参与国家“一带一路”建设,拥抱改革开放的新征程。
  突破核心零部件国产化,成长为单项冠军
  中国家电产业自1995年开始国产化提速。虽然当时中国能够生产空调、冰箱,但其核心压缩机完全依赖于进口,最大的问题就是未实现核心零部件的国产化,特别是球铁曲轴的生产。
  华翔厚积薄发,在2006年开始突破了家电压缩机核心零部件多项关键批量化生产技术,产品质量、成品率远超同类的外企与合资企业。2008年,广东美的集团看中华翔的发展潜力。同期,格力也开始与华翔进行洽谈合作。从此,华翔开始了全面推进白色家电国产化的进程,为格力、美的等知名家电企业的国产化之路构建了坚强资源保障。
  目前,作为华翔核心产品之一,其空调、冰箱压缩机零部件细分领域占全球市场份额的23%,实现了全客户、全品牌、全系列、全覆盖。
  踏入汽车零部件国产化征程
  2013年,华翔布局汽车行业。
  华翔调研的市场信息资料显示,当时全国有近2亿辆汽车,中高端品牌汽车零部件全部都是由外资、台资或合资企业垄断,包括大众汽车的配件,也是中德合资的圣德曼供货。为着力破解中高端汽车品牌领域国产化的难题,2013年华翔开展汽车零部件的研发。2015年末,迎来了产能、技术、质量的突破。
  2016年,受益于研发费用加计扣除政策,华翔聚集资金,开始大批量零部件研发生产,产能从几百吨突破到1万多吨,产品的不良率远低于行业水平。2017年,华翔在制动系统零部件行业获得了行业最高荣誉——德国大陆集团最佳供货商。
  聚焦智能制造,引领行业发展
  以双创为驱动,在新科技、新材料战略引领下,华翔聚焦3D打印技术、智能制造技术、“互联网 +”协同制造,以铸造为核心技术,不断融合下游产业、融合自动化技术、融合互联网技术。通过自动化技术融合,建立了全自动化的机加工生产线,全面提升效率,实现节能与环保。通过互联网融合,与深圳金蝶公司共同打造华翔信息化管理平台,实现了ERP、CRM、SRM、EHR四个运营系统,建立了OA、BI两大运营平台,实现华翔数据流、现金流、实物流的三流合一,提升了企业的运营效率,降低了成本,实现了精细化管理。
  创新驱动转型,开启“华翔模式”
  华翔勇于创新,主动求变。从黑色金属,向更高附加值的镁、铝、钛、镐、镍等有色金属转型;大力发展3D打印、智能制造,向军工、航空航天产业迈进。2015年以来,华翔通过搭建全员创客到创客小组、再到创客公司的层层递进架构,激发员工创新创业的热情和创造力,形成了“人人创新、全员创客”的华翔模式。
  夯实质量管理,激发双创潜能
  全员创客化就是将员工转化为创客,员工不再是铆在一个固定岗位上执行上级指令的螺丝钉,而是有动力进行主动提案与项目创新的“创客”。员工从命令执行者转变为创新创业者;从打工仔变成合伙人,成为自己的CEO。
  一是全员“QC”(质量控制)。全员自主改善,对工作不断进行改善优化,不断学习和创造有利于进一步提升效率和质量的新方法和新途径。来华翔参观学习的人都可以看到,很多员工胸前都佩戴着一枚QC徽章,它代表“有创新意识的人”。 小小的QC徽章,不仅是华翔人积极投入“双创”的特殊标识,更是一种创新、一种责任和一份荣耀。华翔通过开展“QC”活动,鼓励全员自主创新,促使员工从身边小问题改起,培训员工发现问题、改善问题的能力,员工参加QC小组,在企业内部形成“人人都是创客,个个都入团队”的全员“双创”氛围。
  二是全员创客。通过搭建创客平台,为创客提供政策支持与资源配置,使每一个员工都变成创客。正如华翔总裁王渊所说:“华翔的5000名员工,就是5000个创客,每个人每一天小的改变与变化,合起来就是一股巨大驱动力。”   郭永江是华翔的一名技术工人。在QC小组活动中,他针对某产品精密铸件加工环节,尝试缩短加工时长,提出用1把刀完成全部作业的创新课题。按常规完成这道工序需3把刀,每把刀操作完成后都需机械手换刀。郭永江经过反复试验,发明了“三合一组合钻”,过去每换一把刀耗时5秒,改用郭永江的“三合一组合钻”后,完成一个工件能节省15秒时间。就是这节省的15秒可使机器设备日产量增加17件,年产量增加6205件,每年为企业增加经济效益约10万元。
  在华翔空调压缩机法兰配件生產线上,平均每两秒就有一个产品下线,而之前生产线的废品率一直居高不下。经过QC小组人员的细心钻研、反复调整实验,使精密制造综合废品率从6.91%下降到1%,一年为企业创出800万元的经济效益。
  三是转变身份。华翔推行“由员工而工匠,由工匠而创客,由创客而股东”的演进机制,促进优秀创客团队成立产品公司。将创客团队公司化,实现由项目导向转向公司导向的层层递进,让每一位有能力的员工都有机会当总经理、当股东。目前华翔已有120名员工成为创业团队的股东,这种身份角色的转变,带来的是更丰富的资源和更开放的组合。
  华翔先后出台了《华翔创新创业管理办法》《人才引进管理办法》等一批创新管理制度,成立了集团创客平台,从“政策牵引、职能支持、精英引进”三个层面服务于双创,打造内部创客孵化基地。
  2015年至今,华翔创客累计提出2万余条创新、改善和流程优化建议,其中7000余条被纳入公司层面重点推进,涌现出华翔“创客十杰”30人,累计表彰先进创客500人次,评选出优秀改善创新案例1023个。现在集团新晋中层以上干部中,80%出自创客骨干。集团将“双创”与市场紧密结合,全部实现定制化、个性化生产,累计实现降成本、增收益5000万元。
  搭建创客平台,孵化专业团队
  2015年华翔成立集团创客平台,全面服务创新创业。以解决问题为导向成立创客小组,在平台上形成跨部门、跨专业协同,改变了之前集团、公司、部门、车间组织架构。推动自身创客平台培养出的专家、创客,不断培育和孵化新项目、新产品。在孵化产品有市场规模后,利用平台对优秀项目进行评价,推动优秀创客小组成立专门产品公司,将创客团队公司化。目前华翔创客团队共获得实用新型专利26项,申报发明专利10项,并成功应用于实际生产中,所有科技成果均实现产业化。
  2016年,华翔员工张宇飞在拜访华中科技大学材料学院教授董选普时得知,该校的材料成形与模具技术国家重点实验室开始研究3D打印,理论积淀很丰厚,但如何让3D打印走出实验室,服务生产一线,形成工业附加值,校方急需找到一个契合点。他立刻意识到了这其中的市场前景,于是他向公司提出了这个具有广阔前景的创业项目,并获得了公司资源支持,组建了自己的创客团队。
  于是,张宇飞聘请董选普教授担当首席科学家,他们与创客团队一起,经过半年时间的反复试验,终于试制成功3DP砂型打印设备,并在2017年中国国际铸造博览会上展出,成为博览会的关注焦点,两台样机被当场买走,还有几十个厂家签订了购买意向。张宇飞的创客团队让3D打印走出了实验室,进入了生产车间,实现了用3DP砂型打印替代传统铸造装备的重大突破。如今华翔在武汉高新区成立了武汉华翔智能科技有限公司,并由张宇飞担任该公司的董事长。这是一次由项目导向转向公司导向,“由员工而工匠,由工匠而创客,由创客而股东”的成功实践。类似的案例还包括华翔成立于珠海的智能制造公司,以及成立于美国的WHI公司。
  华翔以“集团公司平台化”“划小核算单元”“倡导内部创业”为原则,对集团的管理体系和经营模式进行了大刀阔斧的改革,将原来的三个产品公司化整为零,拆分为十个独立核算、自负盈亏的工厂,十位厂长走马上任。集团公司变成了提供资金、技术等资源的创业支持服务平台。
  践行创新精神,构筑两大基石
  华翔有两大原则,一是建立10%利益共享机制,创新者按照贡献收入的10%分享收益;二是创新失败兜底机制,创新失败的风险全由公司承担,这样就形成了“创新成功者必有收益,创新受挫者绝无损失”的创新格局,这两大原则让创新者解除了后顾之忧,彻底放开了手脚。
  王春翔明确提出:要把员工与企业的关系视为利益共同体,从而实现企业发展与员工成长的双赢。华翔坚持“人聚财聚”“人才富企业才会富”的人才理念,培养出最拼的团队,同时吸引大批精英人才的加盟,使大家的聪明才智在华翔这个平台上得以充分展示,使人才红利在双创中得以充分释放。华翔将每一项创新成果同个人利益紧密挂钩,建立“技高者多得、多劳者多得”的利益共享机制。华翔把薪酬与创新挂钩,有创新就有奖励。
  创新必然伴随着风险。华翔的创新力是构筑在无数失败和教训之上的。面对失败,华翔认为只有允许失败、宽容失败,才能鼓励探索、激励成功,才能培育员工的创新意识和创新精神。
  厚植工匠文化,储备技能人才
  为储备技能型人才,华翔持续有序地组织员工去德国、日本、美国及国内一流企业交流学习,培养了大量的本土人才。同时引进大量外地优秀人才落地山西,依靠人才优势建立技术研究院。华翔现有外籍技术、销售专家23人,外地工程师500余人。同时,先后与广东美芝研发中心、中国铸造协会、西安理工大学、华中科技大学等学院、单位,建立了稳定的合作关系,长期聘用专家作为公司的技术指导,并参与产品的研发工作。针对行业的市场变化,经常邀请专家、教授来公司进行有关技术发展趋向、难点及热点等课题进行技术交流。
  华翔在全集团将工匠文化作为一种职业精神和行为指引,将工匠精神融合到QC管理中去,将工匠精神融合到精益管理中去,将工匠精神融合到职业素养中去。构建起支撑工匠精神的文化体系,持续提升华翔品牌知名度、美誉度以及顾客忠诚度,塑造良好的华翔品牌形象。
  华翔将每年5月定为“华翔工匠月”,累计评定了华翔工匠400多人,年轻工匠占30%以上。
  64岁的华翔大工匠陈六海,是山西最好的木匠之一。研究了几十年木模制作的他,用其精湛的技艺完成了一次次模具制作。陈六海的格言是:模具误差不能超过1毫米,否则就是废品。在华翔工作20年,他培养了三代徒弟,他们都已成为生产一线的核心技术骨干,为华翔留下了一段师徒传承的佳话。
  整合创新资源,谋划创新模式
  华翔以铸造行业大调整为契机,紧抓机遇,创造性地建立了国内首个铸造行业产业联盟——华翔创盟。华翔创盟在全行业整合资源,依托华翔的自身实力,通过技术指导、管理升级、订单扶持等方式,与加盟企业实现资源共享、利益共享。华翔先后派出了十几支创客团队,分别派驻到各个加盟企业,建立了从管理输出、产品制造、技术支持、品质保证到售后服务的无缝对接,通过创客团队的一系列的改造,使得一批技术薄弱、管理水平低、订单不饱和的铸造企业起死回生,重新获得了良性运转的机遇。同时也实现了行业资源的有效利用,提升了国内同行业的发展水平。
论文来源:《中国工业和信息化》 2019年5期
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