华为与海尔创新方法的核心在哪里？

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　　不管是海尔的转型，还是华为的创新，其战略动机都满足客户的需求。正是这样的创新实践，让海尔和华为成为中国企业中两个耀眼的企业代表。
　　在中国企业丛林中，华为和海尔之所以能在竞争中领先，依靠的就是不断创新。不论他们采用什么方法去创新，所围绕的核心都是“以客户为中心”。
　　虽然张瑞敏和任正非的创业路径不同，但是他们的创新方法却殊途同归。
　　制造业生产转型：满足用户的个性化定制需求
　　张瑞敏曾告诫转型中的传统企业经营者：“最近哈佛商学院把海尔案例写成哈佛商学院案例，我倒没觉得我们做得多好，但我们力争把握大方向，把互联网+制造具体化，做互联工厂。而互联工厂不是一个工厂的转型，而是一个生态系统，整个企业全系统全流程都要进行颠覆。”
　　在张瑞敏看来，经营者只有把传统企业做成一个生态，由此进行全系统的颠覆式转型，这样的转型才能改变价值链的核心，这样的转型才更具竞争优势。
　　张瑞敏的观点极具借鉴性。回顾企业经营历史不难发现，在过去，大规模生产曾经是最核心的竞争优势。在经典喜剧电影《摩登时代》中，高耸的烟囱、机械化的流水线就象征着西方工业文明。
　　如今，在互联网+的冲击下，现代工业的新符号则是工人拿着平板电脑控制复杂工艺。为此，传统的制造企业也顺势而动，在数字化的虚拟空间中完成“互联网+”的转身。在这样的变革中，生产流程面临被改造，甚至被颠覆。
　　对此，汉帛国际集团总裁高敏认为：“做企业，不仅仅是为了赚钱。以前，不同工厂都在用同样面料生产同款衣服，造成很大的资源浪费，如何避免这一现象呢？‘互联网+’就是个很好的途径。我们在全国有200多家直销门店，我们可根据这些门店采集的顾客数据，实现个性化服装定制，而这些数据，我们可通过自己的导购平台，分享给我们的客户和合作伙伴。”
　　大规模制造变成大规模定制
　　谈及传统企业的转型，张瑞敏总结说：“互联工厂要的不仅仅是高效率，要的是高精度，也就是从大规模制造变成大规模定制。”
　　在张瑞敏看来，在“互聯网+”的当下，高效率已经不仅仅是这个背景下的全部竞争优势，只有实现从大规模生产到大规模定制的转型，才能使得传统企业更具竞争力。
　　众所周知，在传统工业时代，用户在家通过互联网动一动鼠标就能“造”出一台冰箱，这样的事情无疑是天方夜谭。然而，在“互联网+”时代，海尔位于沈阳的冰箱无人工厂却把这样的科技梦想照进了现实。海尔作为中国家电业最先开启互联网转型的代表企业，海尔沈阳冰箱工厂凭借“智能交互制造平台”——前联研发、后联用户手段打通整个生态价值链，实现了用户、产品、机器、生产线之间的实时互联，为用户在家中通过互联网定制自己钟爱的冰箱提供技术支持。
　　90后女用户小郑刚刚租了一套房子，想要买一个合用冰箱。在小郑看来，跑到实体店去货比三家是一件挺“过时”的事情。
　　小郑更愿意直接到网上商城去定制一款属于自己的心仪冰箱。究其原因，是小郑可以对颜色、款式、性能、结构等特征都可做全方位的选择，之后下了订单就万事大吉。不仅如此，小郑还可以通过互联网随时查看自己定制的冰箱到了哪一个工位、哪一道工序、有没有出厂、有没有开始送装。
　　在工厂中，小郑的定制冰箱订单需求被传递到生产线的各个工位上，工作人员根据用户需求进行生产和优化，在生产线上，1万多个传感器充分地保证了产品、设备、用户之间的互联沟通。工作人员只需把配件随机放进吊笼里，生产线就可以根据用户定制的型号自动检索。生产完该型号的产品，系统会自动知道下一个型号的产品是什么，自动进行切换，10秒钟之内完成，通过这种方式满足用户个性化定制的需求。
　　上述场景不是发生在科技大片中，而是正发生在海尔智能工厂的流水线上。当然，海尔将这一切得以实现的关键是：海尔从一个家电制造商转型成为一个大型平台公司。在这个平台上，活跃着无数的小微团队——他们有些来自集团内部孵化，有些则是外部团队入驻。
　　众所周知，个性化的定制产品不同于以往的批量化生产，即使是同样一款家电产品，往往会根据不同用户的特殊需求调整不同的生产流程。为了达到用户的个性化定制，在海尔平台上活跃着的无数小微团队，轻松地将该产品进行模块化分解，让每个团队认领一个或几个自己擅长的模块进行生产，最后在海尔的智能车间中进行最终拼装。海尔小微团队通过采用这种先化整为零，再化零为整的做法，有效地实现“大规模定制化”生产。
　　“规模化定制”成为转型趋势
　　事实证明，海尔转型的成功，不仅仅是一次勇敢者的探索，也是一次全系统颠覆的一次尝试。张瑞敏在山东省“互联网+制造”会议上演讲时说道：
　　我们内部有一句话：顾客是什么，付款就是销售的结束，顾客给你付款之后跟你就没有关系了。但现在，付款应该是销售的开始，甚至付款之前他就要介入，参与你的前端设计。
　　做到这一点，工厂要改变，变成互联工厂，工厂满足用户个性化需求。个性化需求来了之后，需要虚拟设计，加上智能化制造，而不是你在车间里头来导入这些事儿。比如我们收购新西兰的斐雪派克，在青岛建立一个电梯厂，它的设计在新西兰，设计通过网络传过来，生产线接收它的设计来制造。机器换人可以实现高效率，但是互联工厂要的不仅仅是高效率，要的是高精度，我们现在正在做的就是怎样把用户个性化需求在互联工厂实现，也就是从大规模制造变成大规模定制。
　　这带来一个问题，我们现在有很多的用户个性化需求来了之后，我给你制造，是把从设计制造包装的全过程发到你的手机上，用户必须参与进来，有人说这是透明工厂。现在这个量还不大，因为有十万个用户提出十万个需求，我总归不能给你做十万个不同的产品，因此这一个用户圈应该是互相交互，交互到最后实现一些比较集中的型号，形成新产品。
　　张瑞敏的洞察力是具有前瞻性的。究其原因，在“互联网+”时代，传统的大规模生产将被个性化的定制所颠覆，越来越多的传统企业以“互联网+”为基础进行小规模定制。 　　在《小众行为学》一书中，美国社会趋势观察家詹姆斯·哈金（James Harkin）就明确指出，在未来，社群经济将取代“将所有商品卖给所有人的策略”。
　　在詹姆斯·哈金看来，中间市场是传统企业过去最为广阔的市场，即那些用户并不是传统企业最核心的用户，但是他们选择不多，而传统企业的产品又能勉强满足这部分消费者的需求。过去这部分消费者会成为传统企业的客户。
　　在“互联网+”时代，这样的状况已经改变，同样的需求却被另一些竞争者更精准地满足。当传统企业的中间市场逐渐萎缩时，只有实现传统企业的产品生产与消费者之间的高精度匹配，才能拓展其产品销售。在中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授赵先德看来，“互联网的影响正逐渐深入到采购、制造、产品设计，以及这些不同环节的整合，最后形成基于供应链流程的整合创新。”
　　在传统企业中，生产缝纫机设备的杰克控股就是这样一个高精度匹配的案例。杰克控股总裁阮积祥介绍说：“我们是缝纫机行业，最终用户就是普通消费者，而需求正发生很大变化，个性化需求明显。现在有些服装，一个型号一个款卖完就没有了，都是小批量的。你要订什么颜色、款式，未来都可以通过虚拟网络来实现。希望哪个工厂做，整个设计过程以及怎么做你都能知道。”
　　阮积祥的经验似乎证明了詹姆斯·哈金的观点。杰克控股位于浙江省台州市。台州密集分布着大量的缝纫机制造企业。在2008年金融危机后，波及世界的经济危机导致了台州大批缝纫机制造企业遭遇生产经营困难。于是，杰克控股率先启动转型，把业务聚焦在缝纫机产品上。2012年，杰克控股再次转型，把产品设计和生产聚焦小规模客户身上，即那些有个性化需求、需要进行小批量生产的企业客户身上。
　　杰克控股这样的做法，曾遭遇企业内部和外部经销商的诸多质疑，甚至不理解。阮积祥解释说：“从2008年开始，中国传统企业逐渐感觉到危机，很多都倒闭，不转型就死掉。浙江企业这两年死得很多，特别是去年更多一些。为什么？就是因为他不去变革，还是走大批量生产，靠（降低）成本、人工制造为主的道路。”
　　杰克控股转型后，其订单的总价值变得非常小。有些客户只订购50～100台，甚至更少。这对于大批量生產的杰克控股来说，在短时间内显然是一个艰难的转变。
　　面对这样的难题，阮积祥却坚持转型，究其原因，是阮积祥早就发现大型缝纫机设备的销售占比正在下降，而小型设备的占比在逐步上升。不仅如此，阮积祥也在为此次成功转型做准备。2009年7月1日，新杰克耗资4500万元人民币，通过非股权、非承债式的方式收购德国Bullmer（奔马）和Topcut（拓卡），收购的目的是因为奔马和拓卡在世界高端自动裁床产品市场具有巨大的影响力。
　　收购奔马和拓卡后，阮积祥在台州下辖的临海县建立了一个工厂，其生产线专门生产特殊产品。其目的“是为订单而生产，不是为库存而生产”，即实现更智能化的“后拉式”生产。所谓后拉，与前推相对应，前推指不管下一个环节真正需要多少，只要前面做多少就往后面压多少。按照以前的方式，会最终造成库存量的大量增加。而现在要以客户订单为基础，营销部门给制造部门下订单，从后道工序拉前道工序，例如涂装给精加工下订单，精加工给铸造下订单，理论上说，如果这种需求每一层传递都是精准的，可以实现零库存生产。
　　如今的杰克控股，其定制能力越来越强，每台设备的功能非常简单，甚至单一。应对未来的个性化需求，其每一台设备功能都是单一并且唯一的，这样意味着，每一种客户需要都能找到一台对应这种需求的设备。
　　在个性化生产的路径中，也有专家指出，个性化产品必须建立在“软硬结合”的基础之上。如用户在使用苹果手机时，下载的APP都是不一样的，因为每一台手机也都是个性化的产品，承载了不同用户独一无二的使用偏好。
　　工业4.0问题专家李杰形象地把产品的价值比喻为蛋黄，由此衍生出的服务却是更大的蛋白。这就意味着人们可见的东西，其价值往往是有限的，而不可见的服务，其价值却是无限的。这样的转变促使传统企业经营者在个性化时代不仅制造产品，而更应该转向销售服务，甚至连机床这样的工业母机都在互联网+浪潮下创新生产、调整经营策略。
　　华为：客户需求和技术创新双轮驱动
　　2010 年12 月，欧洲大型电信企业的高管奔赴华为总部，任正非为他们授课的题目是——“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。
　　任正非讲道：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。我们提出的‘三个根本保障’并非先知先觉，而是对公司以往发展实践的总结。这三个方面，也是个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向;艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径;以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。”
　　对于外界质疑的狼文化、加班文化、床垫文化，任正非回应道：“华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的。因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的涵义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不完的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。当我们生命结束了，就不用服务了，因此，服务不好的主管，不该下台吗？”
　　当客户需求导向优先于技术导向思想，成为华为创新的指导思想后，华为在创新过程中才真正开启了客户需求和技术创新双轮驱动模式。
　　2015年，任正非在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话中谈道：“现在我们是两个轮子在创新。一个是科学家的创新，他们关注技术，愿意怎么想就怎么想，但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用，什么时候投入使用，我们要靠另一个轮子Marketing（市场营销）。Marketing不断地在听客户的声音，包括今天的需求，明天的需求，未来战略的需求，才能确定我们掌握的技术该怎么用，以及投入市场的准确时间。” 　　在任正非看来，客户需求是技术创新的指导思想，只有满足客户需求的创新才是有价值的创新。因此，客户需求和技术创新双轮驱动的基础，还是满足客户需求。
　　基于客户的持续创新
　　纵观倒下的世界级企业，倘若说这些企业缺乏技术创新，那是不客观的，只不过，这些企业的创新没有“以客户为中心”。不管是摩托罗拉，柯达，还是诺基亚等，它们都是非常迷恋技术的，只不过由于自身的管理体系，导致了自己的创新政策与客户越走越远。
　　为了吸取这些企业的教训，在创新时，华为所做的是基于客户的持续创新。2018年的华为财报写道：“以客户为中心，以基于客户需求和技术领先持续创新，构建共赢生态。”
　　在通信领域的技术和服务发生翻天覆地变化的今天，如何引领未来无线通信尖端技术的发展的问题就摆在华为面前，这问题也是业内各个企业关注的重要问题。为了支撑无线业务的持续增长，华为开启了专利和标准的两种模式竞争。在任正非看来，专利和标准是华为基于客户技术创新的一个载体，同时也是通信产业最高层次的战略竞争，是一个企业核心竞争力的具体体现，这两种模式竞争决定着通信产业的发展方向乃至话语权。当5G时代来临时，华为的5G标准被采纳，这可能是一个让中国新兴强者寻求超越的时代。
　　《华为投资控股有限公司2018年年度报告》数据显示，华为是全球最大的专利持有企业之一，截至2018年12月31日，在全球累计获得授权专利87805件。其中中国授权专利累计43371件，中国以外国家授权专利累计44434件，90%以上专利为发明专利。
　　据《中国品牌》2014年的报道，华为在中国、美国、欧洲等国家和地区申请的专利超过6万多件。在无线通信领域国际标准中拥有2000多件基本专利;LTE领域有超过800多件基本专利，占全球该领域的15%，位列全球第一;UMTS领域拥有基本专利占全球总数的6%;GSM领域拥有基本专利占全球总数的3%。
　　尽管取得了如此的专利业绩，但是华为始终在围绕客户需求的持续创新为基础。当然，正是这样的创新思想，促使华为创造了许多LTE行业的标准和架构，引领了一个又一个技术潮流。
　　在创新实践中，华为在创新时并不提倡一个空泛的概念，是基于客户的持续创新，就必须创造利润。利润哪里来？只有客户认可才能创造利润。因此，不管是产品的核心技术，还是组织机构的创新，必须以客户为导向。只有满足用户的需求，实现技术商品化，才能为客户创造价值。
　　“华为的自主创新是站在巨人的肩膀上，基于客户需求的开放式创新”
　　2017年，当马云倡导的无人超市吸引了人们目光的时候，华为早在2011年，就已经开始自己的仓储数字化战略创新了。
　　在物流方面，华为启动了数字化平台。35个工作人员就可以操作偌大的华为深圳物流中心。这些工作人员主要负责贴条形码和抽查产品质量。
　　迈过物流中心右端的一道红外线测试门，就意味着到了“无人区”库房了。当产品高度、重量，以及条形码经过红外线测试都合格后，自动传输带将其带入库房，其后由机器分门别类地码放在各自应在的货架里，最终按照先进先出的原则被送出库房。
　　这样的数字化物流，其自动化程度和远程射频技术相当高。
　　在华为上海研究所的展厅里，工程师手里拿着一部华为生产的MediaPad平板电脑为前来采访的《经济日报》的记者黄鑫讲解道：“展区里的图片、视频等都要通过这个来控制。”
　　当黄鑫来到一处闪着红点的电子地图前，华为工程师介绍说：“这是Traffic地图。以前，运营商的工程师经常要带着机器去路测，看各个地方的信号如何，既辛苦也不准确，现在我们推出这种Traffic地图，可以通过基站来自动获取周围的信号信息，目前国内的运营商都在用这个产品。”
　　据介绍，移动宽带解决方案Single RAN是业内领先的家庭用网关设备，仅仅一套就可以支持200万用户同时看高清电影。当然，该设备的每一项技术都包含了迎合客户需求而定制的因素。
　　时任华为技术有限公司副总裁、首席法务官宋柳平曾说：“华为的自主创新是站在巨人的肩膀上，基于客户需求的开放式创新。”
　　早在2008年，华为就终结了飞利浦垄断长达10年之久的“霸主”地位，一举成为世界专利“申请数量”（非核准）年度最多的公司。
　　这离不开华为巨额的研发投入。事实上，由于华为注重研发，长期研发投入是必然的，甚至将每年不少于10%的销售收入投入研发，将研发经费的10%投入新技术预研，持续构建产品和解决方案的竞争优势。
　　基于此，在创新上，华为更强调企业的创新必须以满足客户需求为前提。比如，华为曾在NGN（下一代交换机）市场上过分强调单纯的技术指标而遭到冷遇。华为创始人任正非痛定思痛，及时调整追赶，以客户为中心，认真倾听客户需求，经过不懈努力和改进，终于重新赢得了客户信任，承建了世界上最大的NGN网——中国移动T网等项目。如今，华为该项产品系列在全球市场上占有率达32%，处在第一位。正因为以客户为导向的创新，在展厅的蓝色大地球仪上，华为的八片花瓣LOGO在地球仪上遍地开花。正因为如此，华为2018年取得7200亿元的销售业绩。
　　不管是海尔的转型，还是华为的创新，其战略动机还是满足客户的需求。正是这样的创新实践，让海尔和华为成为中国企业中两个耀眼的企业代表。
　　创新并不是一个空喊的概念，必须是基于客户需求的创新实践。创新方法千变万化，其不变的核心则是“以客户为中心”。对于企业来说，没有用户的创新，只能是空中楼阁。持续的创新需要不菲的投入，那么投入从哪里来？只能从为客户创造价值中得来，从客户认可所带来的利润中来。因此，不管是技术创新，还是管理创新，必须以满足客户需求为导向，這也是供给侧改革的要义所在。
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