浅谈学校中层干部的培养与管理
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学校要发展，离不开一支高素质的教师队伍，更离不开一支高水平的管理团队。而学校的中层干部就是这 支管理团队，是我们校长的左右手，是学校各块工作具 体的组织者和实施者，是上情下达、下情反馈的主要信 息通道，是校长决策的参谋智囊。在学校中承担着特殊 的角色：因为他们不仅要从事学校的管理工作，而且还 要注重个人的专业发展，否则在教师中将失去他们的影 响力和地位，得不到教师的信服和认可。因此，我们经 常看到他们为了自己的专业发展时常为管理工作所困， 也常常会看到为了做好校长所安排的管理工作而忽视了 自己的专业发展，这些都会不同程度地影响这支队伍综 合素质的提升。因此，校长不仅要选好中层干部，而且 更需要我们在使用好干部、管理好干部、培养好干部上 多动脑筋、狠下功夫，通过培养和锻炼，让他们具备想 干事，愿干事，能干事，干成事的能力，实现他们在管 理能力和专业发展的双重提高，如何做好学校中层干部 的培养和管理成为校长工作的重要内容：
一、敢于放权，体现校长领导力 按常规划分，学校校级领导是决策层，教职工是具体操作层，而中层干部则是执行层。是学校常规教育教 学活动的组织者、指挥者和协调者，其行政权力来自于 学校的授权，在具体的学校管理中体现校方的意志和思 路，是学校领导的代言人。因此，“用人不疑、疑人不 用”这句经典，可以说已经成为了一名管理者管好用好 下属的一济良方。这就要求校长根据中层干部的职权范 围敢于放权和授权，凡属中层干部职权范围内的事情， 尽量放手让他们独立地去思考问题，自主地去解决问 题，要充分信任每一名干部，鼓励他们自己去闯去干， 力戒事无巨细、事必躬亲。当然，校长在授权于中层干 部的同时，要掌控好授权和控权的空间，促使中层干部 最大限度地发挥其内在的潜能，推动学校工作的开展。 请放心，放权不等于失权。
二、善于协调，发挥校长洞察力
学校发展离不开各个科室和部门之间的配合。在 一定意义上说，部门与部门之间的关系就是中层干部之 间的关系。由于各个部门的工作内容具有独立性和交叉 性，也由于中层干部的大局意识、认识能力和工作能力 参差不齐，导致在工作中难免会发生分歧和矛盾。如果 解决不好，对学校发展会产生极为不利的影响。因此， 作为校长，必须具备准确、快速、敏捷的洞察力，只有找到根本，协调处理好各科室之间的矛盾和关系，明确各科室在各自工作中的责任和义务，才能推动学校工 作的和谐发展：一是要明确协调的基础。中层干部或部 门之间发生分歧，校长要善于引导中层干部在方法上求 同存异，在工作上互相支持和补充，才能高质量地完成 工作任务。二是要明确协调的前提。校长要根据工作内 容、工作分工等向中层干部明责授权，在此前提下的协 调，就可避免揽功推过、争名夺利现象的发生。三是掌 握协调的时机。任何矛盾都有发生、发展、激化的过 程。协调的最佳时机应该是矛盾的萌芽状态或者说工作 的初始阶段，如果错过这个时机，就会增加我们协调的 难度。四是要坚持公平原则。凡是中层干部或部门之间 发生矛盾，必须以事实为依据分清责任，奖罚分明，决 不能厚此薄彼，绝不能影响部门之间的团结和工作的积 极性。请记住：协调不等于劝架。
三、适时指导，展示校长工作力
校长的职务和地位决定了其思考问题、做出决策 都应具有全局性和战略性的特点，而由于中层干部所处 位置的局限性，其对决策的理解往往容易出现局部性 和片面性，因此，校长必须加强对中层干部的工作指 导，使其思想认识和工作方向统一到全局决策上来。如 何加强对中层干部工作的适时指导呢？一是思想层面引 领：要详细介绍每一项工作决策形成的过程及执行决策 所应达到的要求和效果，让其充分理解;二是方法层面 指导：要与中层干部一道共同研究、讨论实施或者完成 各项工作的目标、责任和具体的措施;三是关心层面帮 助：要帮助中层干部解决工作中遇到的复杂问题和棘手 问题。
当然，作为校长，我们也应该明确，加强工作指 导，决不是包揽中层干部的具体工作，而只限对其工作 提出指导性意见。具体工作方案和细节应该由中层干部 提出，只要合理、可行，校长应予以充分肯定，并鼓励 其大胆的实施。请注意：指导不等于包揽。
四、勇于担责，突出校长担当力
校长必须对整个学校的工作负总责，中层干部要 对自己的部门工作负责，这是由各自所处的工作地位决 定的。但是，由于工作的广泛联系性，任何工作局部或 环节上出现问题，校长都负有不可推卸的领导责任。因 此，一旦中层干部在工作中出现失误，校长首要的不是 过多地责备，而是勇于承担责任。哪怕是一个简单的表点击并拖拽以移动情和一个不经意的眼神和目光，这都是关心、爱护中层 干部的表现。当然，这里所指的责任是指学校认为他 们没做好，有责任，而对于校长而言，根本就不是什么 大不了的责任，校长如果主动去背、主动去承担了这份 责任，不仅显示了其宽容大度的气量，更体现了对他们 的关心，对他们的爱护和对他们的信任。当然，这种负 责并不意味着迁就其错误，而是为了让其放下包袱，更 好的工作;承担责任，也不是校长包揽了失误责任就万 事大吉，重要的是使中层干部产生安全感、归属感，有 利于他们树立信心、总结教训，改进不足，更好地开展 工作。
当然，在承担中层干部工作失误的责任问题上，校 长必须认真分析失误的原因，针对不同的情况采取不同 的补救措施，必要时还应对工作失误的中层干部予以个 别指导和谈心。请别担心：担责不等于迁就。
五、管培并举，催生干部生命力 现实工作中，有些校长对那些工作能力强、能独当一面的中层干部，总让其拼命地工作，而舍不得让其进 修、深造。从表面来看，这似乎是对中层干部的关心、 器重，而实际上不仅贻误了这些人的成长，而且还造成 了中层干部的断层，最终影响学校的发展。
中层干部的工作其实很辛苦，本部门本科室的工作 做得不好，要受到领导的批评，而主要的学科教学工作 落后了，在教師中又没有了信服力和底气。因此，校长 要充分的了解他们、关心他们，适时的鼓励和打气，多为他们提供学习培训的机会，让他们不断发展自我，不 断提高自我，感受到自我成长所带来的幸福和快乐。同 时，在中层干部间，校长还应激发他们内在潜力的发 挥，积极为中层干部创造学习的机会、展示的舞台、竞 争的环境。一是通过外出培训和岗位锻炼的形式，加强 对中层干部业务能力和管理水平的培训;二是对中层干 部的工作实绩进行适时考核，并在适当范围内予以公 开，这样会促使工作实绩较差的中层干部看到差距，感 受到压力，形成你追我赶的良好工作局面;三是要运用 绩效杠杆，把工作实绩与中层干部的绩效，特别是与部 门考核进行挂钩，这样会使中层干部从部门内部成员那 里得到压力和支持，促使其努力工作;四是将本单位实 绩突出、综合素质优秀且相对成熟的中层干部向组织推 荐，提拔成为校级领导，让他们感受到组织的肯定，看 到发展的希望，增强干好工作的信心和力量，形成努力 工作的内驱力。
总之，学校中层干部的管理和培养是一项复杂的综 合的系统工程，作为校长，又是这项工程中最关键的人 物，因此，我们不仅要选好中层干部，还要管好中层干 部，更重要的是培养好中层干部，使他们从最初的愿意 干好工作，发展成有能力干好工作，最终培养成他们都 能把工作干好的目标，努力打造一支优秀的管理团队， 办好人民满意的教育。
（作者单位：重庆市武隆区第二实验小学）
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