云集CEO肖尚略： 数字化、共享化致敬传统零售

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　　杭州信雅达国际27层，一进门，可以看到一本巨大的“集尼斯记录大全”。最新的一页上写着：1月16日-18日，2018云集年货节，3天3亿元。
　　这是一本云集员工自己制作的纪录册，记录着自2015年5月16日云集APP安卓版本正式上线以来的每一个新成绩。他们的口号是：破纪录是我们的习惯。
　　自创办以来，云集就保持着高速增长。目前，云集上有店主300万人、VIP用户近3000万户，日销售额最高超过2.78亿元。2017年全年销售额超过100亿元，增速超过400%。这种增速得益于云集对社交、共享经济、线下精选商品店铺等多方面的理解和运用。
　　云集CEO肖尚略，是中国的第一批电商卖家用户，从易趣就开始尝试网上卖货，其2003年创办的化妆品线上零售品牌小也香水，曾是淘宝同品类最大的卖家。云集联合创始人兼CTO郝焕和肖尚略此前就是朋友，郝焕创办云集前在微信负责电商工作。而云集COO胡健健加入云集前，也在沃尔玛、永辉超市等线下连锁超市工作了17年。管理团队的背景，形成了云集的基因。用肖尚略的话说：云集的本质，其实就是运用社交、数字化、共享经济向线下零售看齐。
　　4月23日，云集宣布获得1.2亿美元的B轮融资，由鼎晖投资领投，华兴新经济基金跟投。
　　鼎晖投资合伙人、董事总经理应伟算了一笔帐，云集3年做到近3000万个VIP用户，要是用传统电商模式至少要花30亿元，但社交电商让流量获得有了不同以往的方式。“在云集用騰讯、微博来做社交，将它分享出去，这种流量取得的时候，基本没有成本，同时（分享者）精神上（获得）满足了。”应伟觉得，通过分享流量基本不花钱，同时还是精准营销，你知道他喜欢什么。“从传统来看，它是不同物种。”
　　“让我们去改变千万人的生活吧”
　　2015年，第一次见肖尚略，他谈到自己对电商卖家的观察：在天猫、京东等传统电商平台上，品牌直营正成为一个趋势。但越来越多的品牌通过各类线上平台做直营，会让传统的代理商和实体店的日子变得不那么容易。
　　一个中小卖家，一个月卖一二十箱货，品牌直营或者一级代理可以卖五千箱货，前者货源的价格优势就被打掉了。而且，品牌方会在全国大规模建仓，物流成本低，时效又会提升，规模效应就会很大。在传统的电商模式下，卖家的销量主要依靠流量的购买，而流量成本越来越高。中型的品牌直营电商，光买流量的团队可能就有二三十号人，通过SEO或者精准投放和营销活动获取流量。而中小卖家整个团队可能也就五个、十个人，根本就没有买流量的部门，他们的获客成本非常高，甚至不会获客。
　　肖尚略的“小也”是淘宝上同类里最大的店铺，也依旧感到了渠道变革的压力。增速从一开始的每年翻番，逐年下降。而这种渠道变革的压力，也让他看到了一个新商业机会：通过控制商品供应链、物流、IT、客服等资源，将其开放给店主，实现云端资源共享。
　　第一次听到这种模式，我第一反应：这不是一个大微商吗？云集店主曾涛说，2015年8月第一次跟云集接触的时候，也以为它是微商。
　　在微信朋友圈的分享作用下，2014年，微商大爆发，不少微商品牌在一两年内就做到十几个亿的销售额。但微商的设计模式是分层级的，每往下一级，拿到供货的价格就越高，到了消费者手里商品的价格就更高。到了2015年初，微商开始走下坡路，一些微信品牌的销售额跌去了十分之九。曾涛在2014年至2015年间在做微商，但发现自己囤货、压货压力越来越大。
　　而云集和微商有根本的区别。微商是多层级的，但云集只有一层分销。这些销售员并不需要自己囤货、发货，只需要告诉消费者到云集的超市去拿货，云集负责客服、收钱、发货。
　　“我接触云集后，发现它不要囤货，也不要发货，觉得挺好的。”而且，“在产品的销售渠道方面，云集是真正的面对我们的零售端，产品真正到达了消费者手上。”曾涛说。如今，他是云集小有名气的店主，也是少有的男性店主。大多数云集店主是30-40岁的女性，曾涛的妻子鱼几便是其中一位女店主。
　　这也是肖尚略创办云集的另一个原因：看到了一个更大的群体。
　　中国每年有1800万新增人口，有5000万育龄女性，这些育龄女性的时间被家庭、孩子碎片化了，因此产生了很多的微商、代购等兼职的工作，她们其实非常需要一种工作能够在有收入的同时还能实现自我价值。“她们也需要互联网的零售服务的解决方案。”肖尚略说。
　　陈晓倩就是这样一位店主。虽然家里一直在做实体店生意，自己也在新西兰留学过8年，但在孩子10个月大的时候，她还是患上了产后抑郁症，感觉自己在变丑变得无用。通过朋友的分享，她看到了云集的产品，产生了好奇。
　　她给朋友打电话问需要投多少钱？陈晓倩觉得自己家里有公司，投个几十万、一百来万也可以。但没想到朋友说：“不用，这就是300多块钱的事儿。”按照云集的规定，要成为云集店主，需要购买一个价值300多元的礼包。
　　“哪有这么好的事？”陈晓倩半信半疑，买了一张机票，到杭州见了肖尚略。“了解到这个模式后，我觉得太适合我了。”陈晓倩说。
　　郝焕还记得，2015年跟肖尚略一起聊创业想法，肖尚略喝完一杯咖啡后对他说：“我们去改变千万人的生活吧。”如今，郝焕离开腾讯近3年，云集已经改变了300万人（店主）的生活，他觉得，接下来离一千万人就很近了。
　　S2b2c，致敬线下
　　在杭州萧山区顺丰的仓库，可以看到在专门隔离出来的云集区域，员工们在忙碌的进行开箱验货、打包和发货。这里是云集的杭州自营仓。
　　2015年，郝焕第一次找顺丰谈合作自营仓的时候，对方疑惑的问他：“你们（这么小的体量）还能用多大点儿的地方？”
　　如今，这个整体面积为1.8万平方米的顺丰仓库，有1.1万平米、60多人在为云集服务，日发货量15000件以上。峰值时这里的日发货量能达到10万单。“云集是我们很重要的一个大客户了。”顺丰萧山区仓库的负责人说。 　　云集没有选择自建物流，而是跟顺丰等第三方合作，使用对方的专业服务。肖尚略觉得，当云集的销量越来越多，这种专业人做专业事情的协作方式的优势就会更加明显。现在，在全国，云集有30多个这样的自营仓，占地100多万平方米。
　　曾鸣提出，S2b2c（供应链解决方案）是智能商业时代第一个突破性的创新模式，并肯定云集的模式就是S2b2c。
　　在S2b2c模式中，S是一个大供应链的平台，会大幅度提升供应端效率。b是大平台对应的万级、十万级甚至更高万级的小b，小b会完成对客户（c）的低成本实时互动，理解客户的需求。再利用S供应端平台对设计、生产和运输等的协同能力，完成對客户的定制化服务。
　　“我们就是S2b2c，S是把商品变成云共享给大家，是物品的共享。”肖尚略说。在云集，全国近30个仓库，几十个亿的商品变成云，共享给那些小的新的个人零售店主。
　　就像共享单车，人们不需要一辆车的所有权，就可以使用他。云集的店主，也不需要货物、仓库的所有权，就可以售卖它们。“在云集这个平台上，你只要能卖，后面的库存就等在你卖，你有销售权。”
　　“如果那么多领域都是硬件把实物数字化、软件把硬件数字化，那么零售领域，我们向线下致敬，我们向线下的传统零售致敬。宜家、沃尔玛、屈臣氏、711等等这些线下零售的商品供应链可不可以数字化。我们现在探索的就是把他们数字化，然后砍掉80%，留下20%，共享出去。”云集，就像名字一样，把从选品、进货、仓储物流、售后、商品展示都变成了可以共享的“云”。肖尚略说，这三年云集做的最重要的两个点就是，把传统商品供应商数字化，电商的服务数字化。通俗一点表达，叫做去公司化。
　　“在一两年的经营过程当中，我发现云集确实有很多的魅力。”云集店主曾涛说，随着产品销售的速度会越来越快，品牌越来越愿意给云集、给店主和顾客去让利。
　　云集的商品策略是全球精品。胡健健说，无论是线下还是线下，零售的本质都是一样的，就是买和卖。现在，云集有6大基础品类，每一个品类都有一套完整的供应商和商品的准入标准。目前，云集有约4000个SKU，第一季度和云集有交易的供应商约700多个，平均每一个供应商只有7个SKU。
　　肖尚略认为，今天的几个主流零售平台都是数千万甚至上亿的SKU。但对一个家庭来说，5000万的SKU和5000个SKU没有区别。“我们在供应链的创新，就是如何为消费者发现、选择、重新定义什么是好的商品，以及如何把它稳定地、高标准高质量地供给给大家。”
　　“我们非常聚焦。”肖尚略说，虽然云集可能只有主流平台十分之一的流量，但经营的产品是他们的千分之一，甚至是万分之一。所以每一个产品都可以得到足够的流量，每个合作伙伴不存在亏损，因此也就拥有了更好的和供应商的合作关系。云集的品牌战略里面有“三个500”，即500个主流品牌，500个创新品牌和500个优质工厂。
　　就像Costco，会先去了解自己的目标消费者真正需要什么，然后根据他们的需求进一步挑选恰当的产品。云集也已经开始让它的店主参与选品了。当某个店主发现了某个好产品时，可以向云集进行推荐，通过采购团队检验后，会先让部分店主进行试销，效果和反馈好的话会就向其他的店主进行推广。而在这些过程当中，云集就汇集了大量的需求，形成一个数据库。
　　过往的用户获得方式，不论是线下还是线上的电商，都是通过一对多，去触达用户。但今天的社交电商，包括云集、拼多多，都是借助用户的口碑力量去传播。
　　4月19日，罗莱家纺旗下的LOVO在云集进行了一次抢购，299块的蚕丝被，12点开抢，到了下午17000多条蓝色的被子就先卖完了。罗莱家纺副总裁王梁说，那天12个小时的销售时间里，去掉优惠券后，销售额还有1200多万元。
　　“一开始，我觉得这个数字很让人振奋，但说实话，我们并没有感到特别的惊讶。”王梁说，在这次销售之前，罗莱家纺接待了云集的30位店主，这群人跟他以前接触的参访者截然不同。“我们可以真正地感受到，她们的眼睛里是有光的，这个光就是一种热情。”这30位店主参观了罗莱家纺的整个制造生产环节，包括实验室、备原材料的仓库和工人，而不放过任何一个细节，频繁地在朋友圈发她们的信息。王梁在罗莱家纺工作20年了，一直在负责营销。他说，以前厂家与顾客之间是很难连接的，但去年加入云集后，发现云集很好的解决了厂家与顾客间连接的痛点。王梁还提到，虽然罗莱家纺拿到了国家的免检证书，但在云集，他们仍坚持一件一件的检测，还要保留留样本。
　　金佰利中国销售负责人Phil Pang感慨，云集成立时间不长只有三年，但是取得的结果是让人羡慕和惊讶的。“我觉得我们跟云集的合作已经有一点迟了。”
　　在Phil Pang看来，云集对于品牌的价值在于，传统的电商是通过CPC，或者CPD的方式和消费者进行沟通。云集提供了另外一种新的模式，就是用户带用户，能够帮助品牌直接触达消费者。
　　自我修正，不设边界
　　3年来，云集的发展并非是一路坦途。
　　云集至少遇到过两次大的挑战。第一次是云集和一些店主的价值诉求冲突。
　　云集上线的第一个版本中，任何用户都可以免费注册店主。但他们很快发现，这些免费获得的用户，活跃度很低，自购也不多，分享也不多。“我们那时候就在思考一个问题，到底要什么样的用户？”肖尚略说。当时，还有一些平台，模式跟云集有些相似，他们也都获得了海量的用户，但是用户不活跃。
　　“我们干嘛不选择我们只服务超级用户？”云集设计了一个门槛，就是300多元的开店服务的门槛。
　　回头看，肖尚略觉得，这个选择很重要。虽然在当时流失了很大一部分用户，但当时云集的能力也没有准备好接受大并发。因此，应该把自己有限资源用在这些设了门槛还愿意过来的用户上。这些用户带来的价值是什么？就是销售意愿，销售能力也更强。
　　“我们要掌握一个节奏，不要过快的发展，我们的服务，我们的供应链还需要不断的成长。”肖尚略说，公司过快的增长也不一定是好事情，他们更希望是有节奏的高质量的增长。2018年4月，云集又新增了40万左右店主。他觉得，等云集的物流、客服从75分做到90分，用户量是不用愁的。
　　云集面临的第二个挑战，就是因为罚款而引起了市场上对其模式的争议。虽然质疑声音集体出现在2016年，但罚款却是针对的2015年的问题。当时的国家政策对云集这一类的社交电商并不友好。不过，云集选择积极沟通，让政府的各个部门到公司进行调研。
　　2018年3月，云集被杭州市创业投资协会评为“独角兽企业”，也是对云集模式的一种肯定。如今，云集模式也被很多电商平台拷贝。
　　“以前我们埋头于业务，缺乏跟外界的沟通，缺乏跟监管部门的沟通。回过头再去想想看，这不是人家的问题，这就是我们的问题。你要充分跟别人沟通。”肖尚略说，云集一路走来，不断修正自我。
　　一开始，云集更多的是只关注消费品，但现在他们看到了一个更大的市场需求，除了物质的还有文化的，比如说旅游、教育等等，也在探索一些相对比较大额的其他的需求。前一段时间，云集还尝试了卖汽车，短时间内6辆玛莎拉蒂就被拍完了，但到最终只有一辆完成了交易。
　　汽车的交易环节比原本想象的更复杂，还有很多需要学习和实践的地方。 “我们走好当下，就是面对未来最好的态度。”
　　肖尚略说，从开始创业做云集，他就没有怀疑过这个模式的方向的正确性。
　　虽然，在云集创建的前半年，公司的业务进展缓慢，整个平台，每天的销售额只有3万元，但他还是下了大投入。因为他深刻地知道，要想获得品牌方和用户的双重信任，没有捷径可以走，在早期，只能砸钱去拿货、建物流和客服。
　　“当时，我在匹配团队时就是想至少得要奔着百亿去做。当然今天看看我们的团队，我们是可以奔着千亿去的。”肖尚略觉得，云集很快就可以是一个千亿的生意。
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