职业教育集团化办学内部治理结构创新研究①
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[摘 要] 我国职教“十三五”时期提出了职业教育集团化办学，这标志着我国职业教育正在迈入一个崭新的时期。我国职业教育集团起步较晚，在内部治理方面存在着诸多不足，对职教集团可持续性办学产生了不利影响，导致职教集团的集群效应未得到充分发挥，也背离了职教集团的创建初衷。主要从职教集团的组织机构体系、组织制度、内部协同平台、文化、教育治理现代化五个方面，探究其内部治理结构创新，从而为职教集团办学可持续发展提供强大的内驱动力。
[关 键 词] 内部治理;结构创新;职教集团化办学;可持续发展;驱动力
[中图分类号] G717 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2019）13-0072-02
职教集团化办学离不开内部治理结构，而内部治理结构并不是一成不变的，而是随着经济、政策的发展而不断发生变化。因此，适时地对内部治理结构进行创新势在必行。内部治理结构主要包括五个方面，分别为组织机构体系、组织制度、内部协同平台、集团文化和教育治理现代化。本文将从这五个方面阐述内部结构创新策略，旨在为职教集团办学可持续发展提供持续的驱动力。
一、建设职教集团组织机构体系
扁平化管理模式倡导权力中心下移、基层组织之间独立运行，管理时以分权管理为主，集权管理作为一种辅助管理的方式，以避免决策在时间和空间上的延迟，从而使决策更加民主化，效率更高。职教集团组织机构包括的管理部门众多，如理事会、秘书处、教务委员会和学生工作委员会等。这些部门之间的结构如果具有扁平化特征，再加上较少的管理结构层级，往往管理效率较高。但如果集团内部繁琐的事务较多，过于简单的组织设立则无法满足其需要，对组织工作效率的作用不明显，甚至会出现不升反降的现象，不利于集团重大事务决策执行的民主化、科学化。因此，建立一个科学化的职教集团扁平化组织机构体系势在必行。
扁平化的职教集团组织机构体系以某一学校为集团秘书处单位，下设的机构为专业委员会，职责为人才培养方案、培养模式和培养政策的制定;组织实施岗位实训计划、进行课程教学;优秀教师、名师推荐、互聘和团队联合组建等。
二、建立、健全集团组织制度
集团的组织制度是集团的重要组成部分，是其行使权利的基本依据，也是职业教育集团可持续发展和重要基础，是职业教育集团运行的规则，也为其行动提供了基本的框架，在集成创新思想和整合各种物质力量中起到了桥梁作用。具体而言，职教集团的制度建设包括以下几点。
（一）建设经费筹措制度
职业教育集团要想获得持续健康的发展，必须有固定的经费支持。经费跟每个成员单位的利益息息相关，可按照市场经济规律即谁受益谁付费来筹集经费。为了达成这一目标，每个集团成员都具有缴纳费用的义务。
（二）建设校企合作制度
在职业教育集团中，企业是其重要主体之一，承担着为职业院校毕业生提供岗位、实践场地等重任，其参与的积极性和程度与职业教育集团建设水平、可持续发展息息相关。如企业可定期向职业院校发布相关职业的用人信息;与职业院校合作召开人才培养论坛，就人才培养中的问题进行沟通、交流;企业定期派遣拥有娴熟技术和较高职业素养的工程师进入学校进行教学工作，该工作并不是随意的，而是具有固定的周期;在此基础上，接收一定比例的教师进入企业进修等。
（三）建设校际合作制度
建立规范的校际合作制度对集团发展的重要性不言而喻。集团院校在实际发展中需要建立校际相近专业优秀师资共享机制，从而使优秀教师在集团内院校间能够得到合理安排和调剂;建立院校间专业互动制度，互动主要指的是集团和院校之间的互动，可以集团为依托，依靠先进的信息技术，建立集团院校专业库，对集团内部院校专业分布进行深入、细致、全面的研究，研究时可在教务委员会引导下进行，从而使各门专业在集团内院校的分布更加科学、合理，形成集团内部院校错位发展;在招生时，可在集团内部建立统一制度，通过统一面向社会招生，增加学生的选择余地，提高生源质量。
三、构建集团内部协同平台
职业教育集团的发展并不是杂乱无章的，而是一個系统工程。要想此系统能够快速高效运转，必须系统各部分功能得到充分的发展。搭建集团内部协同平台，通过对集团内部的人力资源、信息资源等进行共享，可以使集团内部成员之间的协作更紧密、更高效。
教育集团与非教育教团相比，其最大的优势在于资源的优化、整合，从而使其发挥出最大的效益。职业教育集团成员共包括三类，分别为职业院校、企业和行业协会。纵观这些成员，可发现其具有多元化特征，由此带来的是资源的多元化，如何对这些资源进行整合，成为现阶段摆在集团面前的重要课题之一。通常来说，资源的整合共包括两类，分别是优质资源的流动与优质资源的共享。为了有效发挥集团共有资源的作用，使集团能够健康持续发展，职业教育集团应做好“两互”，分别是院校师资和专业的优势互补、教学改革和学分互认;短缺资源的共享，这里所说的短缺资源是指培训考核鉴定、实验室、图书馆等;对学校教育教学资源和企业资源进行充分研究，做到资源的共享，开展全方位的校企合作、产学研结合;企业与行业应充分利用自身在科技与人才方面的优势，做好对口院校支援工作等。通过上述一系列措施，形成有机链条，该链条包括的子链条众多，如产业链、就业链、生源链、师资链等，从而促进集团成员间形成良好的合作生态。 职业教育集团在搭建内部协同平台时，应遵循民主性、规范性原则，从而充分发挥参与治理主体的主动性。
为了促进职业教育集团内部成员的协作发展，校企成员在工作中应达成四个共同实施：（1）同实施专业培养方案制定或调整、课程教学和技能训练;（2）共同实施专业建设、课题研究、教材编写;（3）共同实施高素质技能人才育人职责;（4）共同实施专业教育教学管理及其活动。在这四个共同实施中，第三项尤为重要。为企业培育新员工，能有效调动企业参与教育教学的积极性，使他们全程参与院校的招生、就业等工作。除此之外，企业还积极参与人才培养目标确立、评价、任务分析、课程教材开发等环节，从而使校企主体完成了共同体构建，从本质上提升校企合作的深度。
四、增強集团文化
在集团运行过程中，各主体间理念、价值观等逐渐趋于一致，并对集团的各种活动产生着潜移默化的影响，此时，便标志着集团共同文化的生成。共同文化对职教集团各种活动具有支撑作用，只是这种支撑并不是显性的，它支配着集团各主体的共同行动。
职业教育集团共同的文化系统并不是一蹴而就的，而是各成员单位长期合作、互动的结果，是集团组织机构运行的重要规则，包含的内容众多，如集团的发展愿景、组织文化等。教育集团共同的价值系统具有重要的作用，如团结组织成员、引导价值追求、弥补制度性不足，彰显区别于其他职业教育集团的文化特征。职业教育集团要建立系统的文化系统，可从物质文化和精神文化两方面入手。
（一）建设物质层面的文化系统
物质层面的文化系统包括两大类，分别是集团标识、集团网站建设。集团标识是集团社会化象征，体现了集团独特性文化，也是其在社会宣传时重要的标志;集团网站对内是集团内部消息共享媒介和管理渠道，对外则起到了中介作用，便于外部集团了解本教育集团。集团网站的内容众多，包括制度建设、工作成效的表现，是集团制度文化和发展理念的集中体现，是对内文化建设、对外文化宣传的重要工具。
（二）建设精神层面的文化系统
精神层面的文化是集团成员认可并愿意遵守的价值选择、社会责任等，对集团成员来说，是维系其关系的重要纽带。总体而言，职业教育集团在发展中应坚持正确的职业教育办学方针——以服务为宗旨，以就业为导向，以循序渐进、结构合理为原则，实行校企合作、优势互补、资源共享、和谐共赢的办学模式。在此过程中，树立建设行业特色明显、具有较强品牌优势和社会知名度的职教集团，是职业教育集团的初心，也是其发展愿景，更是凝聚成员单位的向心力，成为其集团文化内核的重要表征。
五、职教集团走向教育治理现代化
职业教育集团化办学是促进职业教育体制机制改革的重要举措，也是整合职教资源优势、实现参与主体和谐共赢的途径，还是其走向教育治理现代化的必经之路，因此，对其未来进行展望势在必行。
在未来发展过程中，职教集团要充分发挥宏观调控的职能，使集团内的重要成员——学校能够保留和发展优势专业，发挥出其职教特色，提高职业教育水平。与此同时，在面对产业结构调整时，职教集团可采用设立基金的方式，补偿受到产业结构调整的专业和学校。这种方案有利于增加专业化和多元化带来的利益。
（一）“机制创新”为先导
体制机制的创新是职业教育集团走向深度化办学的基础。为了达成这一目标，需从以下两点着手：（1）完善联席会议协同指导水平，提高董事会、理事会或管委会的决策能力和秘书处或办公室处理日常事务处理与工作协调能力，从而使集团化的办学管理水平更上一个新的台阶;（2）完善组织管理体系，提高教育治理的现代化、科技化水平，使多方参与成为一种常态。未来，职教集团将会是一个混合所有制组织，该组织由学校、企业和政府共同出资形成，并形成新的劳资合作机制。
（二）“效益共享”为方向
职教集团要想走得更远、更快，更健康，需要建立健全效益分享机制，从而使职业教育集团的成员单位能够得到相应的收益。为完成这一目标，可从有效衔接入手，通过各成员单位相同专业在教学管理、招生就业等方面的衔接，使职业教育和社会、经济建设的联系日益加强，从而培植职业教育新的生长点，提高其办学效益。
（三）“多维多向合作”为路径
职教集团是一个多元合作的组织，合作主体和合作形式多元，可通过企企合作、校校合作和校企合作促进职教集团化办学走向更为紧密的组织状态。
参考文献：
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编辑 陈鲜艳
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