浅析我国整车企业如何布局零部件供应体系

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　　摘要：世界范围内汽车产业正在发生变革，向着电动化、网联化、智能化、共享化即“新四化”方向发展，中国汽车行业进入“微增长”时代，整车的激烈競争已经传导到汽车零部件行业，零部件行业面临前所未有的机遇和挑战，我国整车企业如何布局零部件供应体系、如何实现整零高效协同的竞争与合作机制显得尤为重要。结合国际、国内整零关系模式分析，我国整车企业如何布局零部件供应体系尤为重要，通过创新整零关系，建立一体化的合作机制有利于实现相互效益最大化。
　　关键词：整车企业;零部件供应商;供应体系建设;整零协同发展
　　1 现状分析
　　1.1 国外整零关系分析
　　欧美整零模式，以市场竞争为先导，整零双方为相互独立的契约关系，既竞争又合作，各自独立自由发展。其优势是可以将市场压力传递到零部件供应商，变为其降低产品价格的压力;而零部件供应商由于向多家整车企业供货，大规模生产可以将零部件成本降至最低，向整车企业提供技术支持，从而降低研发成本。劣势为更多注重商业利益，没有形成亲密的伙伴关系，不稳定性的供货关系面对快速增长的汽车市场，供货保证存在风险。
　　日韩模式，该模式以业务转包合作为特征，通过层层转包形成一个金字塔供应体系，其运作方式是“整零”双向垄断。整车企业通常利用合资合作、参股、控股等方式与零部件供应商建立资产联系，零部件供应商对整车企业有一定的依赖性，在产品研发方面，整车企业处于主导地位。优势为双方群属关系，供应体系稳定，有效保证了整车企业的生产体系;技术交流较为频繁顺畅，有利于缩短新车型的开发周期、抢占市场先机。劣势为零部件供应商对整车企业过度依赖，同时因为相互之间存在资产、技术等方面的联系，可能在采购过程中无法做到最优，打击外部供应商进入供应体系的积极性。
　　1.2 我国整零关系分析
　　我国汽车工业发展的起步较晚，整车企业与零部件供应商的关系均有向欧美、日韩学习的身影，在关系上，大致可以划分为两种代表形式：一种是整车企业与零部件供应商是主从关系，相当于整车企业的分厂;另一种是以独立经营方式存在的专业供应商。分厂形式对整车企业的技术变化有较强的适应能力，也能学习到整车企业完备的管理体系，有利于零部件供应商的技术能力和管理水平的提升。
　　1.3 各类模式特点总结
　　各个模式都有不同的特点，但是整车企业与零部件供应商的上下游关系不会改变，始终无法逃避的是协同配合关系。而且随着汽车产业的变革发展，整零关系在不断变化，不论是附属性还是相对独立，最终表现的是一个博弈的过程，目的显然是一致的，那就是协作共赢，优化布局零部件供应体系，促进整零协同发展才是最终目的。
　　2 当前整零模式面临的主要问题
　　2.1 零部件业务划分不清晰
　　要建立一个合理的零部件供应体系，要选择重点零部件业务布局。零部件供应商大致可以分为三类，核心零部件供应商、关键零部件供应商和普通零部件供应商。核心零部件供应商为整车企业供应核心零部件，与整车企业关系紧密，主要包括发动机、变速箱、车桥等汽车制造的核心产品;关键零部件供应商与整车企业关系较为密切，在资产和技术上相互关系密切，主要供应整车企业认为比较关键的产品，如车灯、座椅、制动系统、电器系统等;普通零部件供应商与整车企业处于游离关系，供应的产品往往是整车企业认为价值不高的产品。
　　2.2 “新四化”带来变化应对不及时
　　世界范围内汽车产业正在发生变革，向着电动化、网联化、智能化、共享化即“新四化”发展。一些传统车企以外的企业和资本纷纷进军汽车整车和零部件产业，致使汽车市场竞争格局发生变化。我们的整车企业应对这些变化往往不及时，因为既需要在传统的汽车零部件领域投入研发，也需要在汽车市场新的变革方向加大研发投入。这种新常态，从市场演变、科技进步及产业变化，如何应对这些变化都将是整车企业面临的问题和挑战。
　　2.3 核心能力不足
　　零部件企业核心能力提升缓慢，在技术研发、质量管控、制造工艺等方面未能对整车企业发挥有效的支撑作用。零部件企业在新技术研究方面需要进一步加大投入，跟上整车发展需要;质量管控体系不完善，以执行整车企业要求为主，没有形成自身管理能力;省人省力自动化投入始终滞后于整车发展对于零部件的要求，工艺设备落后，阻碍进一步发展。
　　3 零部件供应体系布局建议
　　3.1 零部件布局规划模式
　　整车企业要从战略的视角审视零部件供应体系规划，根据对企业现在和未来的内外部环境预测和分析，确定长期的发展方向和趋势。核心零部件投资以控股为主，要改变以往分厂管理的模式，优化经营管理方式，着重提升其技术创新能力;关键零部件根据其与整车企业的关联度、未来技术发展趋势等有选择的布局，寻求优质的零部件供应商合作，整合不良零部件供应商;普通零部件以外购为主，加强质量和成本管控力度。
　　3.2 创新零部件管理机制
　　为确保战略规划能够有效落地，整车企业必须创新零部件管理机制，做到有所为、有所不为。建立统一的零部件管理机构，针对核心、关键和普通的零部件企业定位，合理利用战略管控、财务管控、运营管控等手段，解决对零部件供应商的管理不到位问题。
　　3.3 突出重点，聚焦核心能力建设
　　持续加大在研发、质量、制造能力提升的投入。统筹规划能力建设方案，制定3-5年阶段提升目标，分解建立年度行动计划，付诸于有效的过程管控。把握核心技术发展方向，突出零部件能力建设核心，高度关注前瞻性技术研究，不断满足整车技术发展对零部件更高的要求。
　　3.4 快速响应，提升服务水平
　　零部件企业不断强化配套整车企业的服务水平，快速响应主机需求。汽车行业日益激烈的竞争，已经传导到零部件企业，零部件企业服务整车厂的能力水平，成为整车企业竞争力的关键一环，因此零部件企业要强化在研发、制造、成本、售后的协同服务能力，整车的需求就是我们零部件企业不断前进的动力，针对主机的抱怨，零部件企业应该建立“信息准确、反应敏捷、处理有效、客户满意“的闭环系统，积极接受主机监督、指导，并按其要求改进。
　　总结
　　零部件供应体系建设的核心是打造一个双向协同、可持续的一个发展体系。零部件供应商要融入到整车的研发、采购、生产、销售等各个环节，让零部件供应商不仅是参与者，也是规则的共同制定者，为整车企业的发展做出更大的贡献，真正实现共赢发展。
　　参考文献
　　【1】中国汽车工业发展年度报告（2016），中国汽车工业协会等，2016.4
　　【2】中国汽车零部件行业发展报告（2013版），中国汽车工业协会，2013.11
　　【3】安庆衡，中国汽车工业史，机械工业出版社，2014.1
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