浅析建设项目业主结算管理
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摘要：建筑工程的结算作为控制建筑工程项目投资的重要手段，对企业的经营管理具有重要意义。以中海油天津研发产业基地建设项目项目结算为例，详细介绍了建设工程项目结算管理原则、措施、问题、结果以及反思，总结了结算工作经验，为工程项目结算提供借鉴。
关键词：结算管理;管理措施;争议处理
1项目概况
中海油天津研发产业基地建设项目（简称天津项目）建设三栋单体办公楼及一栋地下式能源中心。项目用地面积14.5万平方米，项目总建筑面积34.5万平方米，其中地上23.7万平方米，地下10.8万平方米。主要建设内容包括：1号楼高度150米，地上31层，裙房3层，地上建筑面积8.4万平方米;2号楼高度80米，地上16层，裙房4层，地上建筑面积7.9万平方米;3号楼高度99.9米，地上20层，裙房3层，地上建筑面积7.4万平方米;三栋建筑地下部分两层整体连通。能源中心总建筑面积2181平方米，地上1层，檐高5.5米，建筑面积69.2平方米，地下1层，建筑面积2111.8平方米。
2013年7月项目概算获得批复，总投资金额39.64亿元，后期新增概算总额1.84亿元。项目自2012年11月开始建设，2016年9月竣工。
2管理原则
在项目结算过程中，我们业主方应理清、确立正确的结算思路，主要有以下四个原则。
2.1独立原则
应独立执业，不受外界不合理因素的干扰和影响，与利益各方没有利益关系。
2.2客观原则
应实事求是，不为他人所左右，也不因个人好恶影响分析、判断的客观性。
2.3科学原则
应按照国家的有关规定、标准、规范、程序和方法进行审核。
2.4公正原则
应当正直、诚实，不偏不倚地对待利益各方。
3管理措施
在工程项目结算过程中，我们业主方应采取有效的管理措施，保障结算工作按期、高质量地完成。
3.1强化全员全过程费用管理意识
项目在建设过程中，我们就要求所有工作的开展就要想到为将来结算打好基础，并在项目建设初期就明确了成本指标，并且随项目的进展不断地深入、细化。项目针对费用管理工作牢牢把握“概算价>采办控制价>合同价”及“最终项目实际投资额不超过经批准的概算”的原则。严把“两条红线不能突破”，始终将以上要求作为工作基本准则，并严格管理执行。
3.2督促按时保质提交结算资料
结算工作的前提是承包商按时保质提交结算资料。在实际工作中，往往存在承包商提交结算资料不及时，结算资料质量达不到要求等问题。因此，在实施过程中，我们业主方对结算资料编制要求进行详细交底，进行过程指导，并且每两周召开结算工作会议加以督促。若屡次达不到要求，我们会召开专题会专项分析、解决，以保证按时提交高质量结算资料。
3.3严格执行结算工作日计划
在保证结算质量的前提下，结算进度是我们一直关注的重点，而且项目的上级单位对结算完成时间是有要求的，对此，项目制定了结算工作计划，并将宏观的结算工作计划细化到日计划，将工作分解到每天、每人，第二天检查完成情况，根据考核制度每周进行考核，未完工作必须加班完成，不留尾巴。
3.4加班加点保证进度
对照结算工作日计划，业主费控人员及造价咨询单位加班加点以保证结算工作进度。在结算资料审核及与施工单位核对过程中，造价咨询单位晚上加班，我们也晚上加班，他们周末加班，我们也周末加班。对于核对过程中存在的问题，对于事实较清晰的，我们与咨询单位就当时解决;对于需要查找资料或者进一步说明的转天必须解决。
4问题及处理
4.1建立问题解决体系
天津项目为了顺利完成工程结算，建立了横纵结算管理体系，纵向体系：施工单位-咨询单位-项目组，横向体系：采办部-工程部-计控部-综合部（财务）。可以全方位的处理不同阶段不同性质不同类型的问题，为有效解决问题建立了贯通的管理体系。通过梳理阶段问题，指导资料编制及审核，督促承包商按时保质上报资料，组织咨询公司及时审核反馈，尽量保证一般问题当天结，重大问题三天结，共性问题一周结。天津项目在解决问题中采取了参考别的项目的经验或类似材料价格、与施工单位、咨询单位一起咨询定额站等，为顺利完成结算奠定良好基础。
4.2有效利用会议协商解决
项目建立了专题会议制度，组织各施工单位及咨询单位，多次召开结算会议。例如：周一召开总包一二标段会议，周二召开1.2.3号楼精装修会议，周三召开平行发包中安装部分会议……形成了固定的循环重复的机制。对于共性问题邀请各家施工单位一同参加会议，体现公开公平公正原则。
4.3结算效果令人满意
天津项目需要结算的合同共131份，承包商上报金额32亿元。结算资料非常繁杂，仅从数量上统计，全部结算资料387本，11万页，476公斤。结算的工作量是巨大的，从承包商编制到项目组审核，过程是漫长且艰苦的，业主审核就投入了约6000人工时。在核对过程中，出现了大量的争议事項，我们本着合同依据，规范依据，事实依据，保护公司利益的原则，以积极面对，晓之以理，动之以情，博弈争锋，心慈但不手软的态度，同时发挥“等、泡、耗”的策略，最终将争议问题基本按照我们的原则得以解决，保证了结算的顺利完成。
5不足及反思
5.1合同中存在“霸王”条款，损害双方利益
项目施工合同约定“规费是指国家有关部门和地方政府规定交纳的费用（包括工程定额测定费、社会保险费、工程排污费、城市道路占用挖掘费、临时占用绿地费、绿化补偿（赔偿）费、承包人认为须增加的其它等费用）。规费包干，结算时不再调整（包括工程变更、暂定数量与结算数量之间差异）。”但是按照清单《CB50500-2013建设工程工程量清单计价规范》3.1.6规定：“规范和税金必须按国家或省级、行业建设主管部门的规定计算，不得作为竞争性费用”。同时，由于清单部分规费增加较多，大约800万元;变更事项较多，规费大约600万元。规费增加费用较大，承包商承担风险过大。在后续的结算谈判过程中，困难重重，双方在人力、物力、精力等方面都大幅消耗，可谓“两败俱伤”。在以后的工作中，对于合同条款的设置应把满足国家法律法规要求作为一项标准，为后续工作的顺利进行奠定良好基础。
5.2合同清单内审减金额大，咨询水平有待提高
项目结算工作虽然完成，但在审计中，进行审减金额分析，合同清单内审减4210万元，说明我们管理水平、咨询单位水平还需要提高，同时也反映出复审制度未落实到位，主要原因还是业主费控人员少，管理覆盖不全面，咨询单位驻场人员虽然很多，但是大型项目经验较少，而且咨询公司内部的多层审核制度未有效落实。因此在以后运营管理中，应严格编制、复审制度。
5.3结算资料提交时间较长的思考
承包商提交结算资料前前后后有近四个月时间，造成战线较长的原因主要是：施工单位资料不满足要求，反复进行修改;咨询单位与施工单位沟通不到位，导致结算进展缓慢;未及时解决发现的问题，导致问题积压过多;对于争议问题未及时反馈，业主不能有效进行沟通协商;对于争议问题没问好的解决思路及办法，导致工作开展受阻碍;同样业主也存在着内部管理管理不到位、督促不到位，沟通不到位，反映不到位等问题。对于以上发现的问题，将是我们以后结算工作中应当竭力避免和克服的内容。
6结语
总之，通过天津项目结算管理，我们充分体会到成本控制需要通过严密的控制体系和完整的控制过程（事前、事中和事后控制）实现，同时我们也积累了第一手、接地气的项目结算资料及经验。我们希望能以天津项目结算管理过程中的一些实例为其他类似项目提供借鉴。
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