企业绩效考核中存在的问题及对策
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[摘 要]绩效管理是企业主要部门职能之一，贯穿企业人才选拔、员工考核与激励、管理水平、企业竞争力等多方面。评判一个企业绩效的高低，是企业绩效管理的核心部分。近年来，随着企业改革的不断深入，绩效考核已然有广泛的探索与实践，但因文化背景、管理体制和管理水平的不同，现今多数企业在绩效管理方面仍存在颇多问题。本文着重分析当下企业绩效考核的现状及问题，给出完善绩效考核的策略，以期强化企业的绩效考核和管理。
[关键词]绩效管理;问题;策略
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A
1 绩效考核的概述
绩效考核又称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做客观价值判断的过程。作为现代企业管理的常用手段，它是一组既独立又相互关联的评价指标，遵循公开性、客观性、沟通反馈性、可行性、实用性、实效性等原则，较完整地表述评价要求。评价指标是审核绩效考核体系是否合适的重要影响因素，不仅符合企业的发展战略目标，而且能迎合企业的经营实际，绩效考核不适合生搬硬套，而是实事求是，摸索符合本企业的一套评价指标体系。
2 企业绩效考核现存的问题分析
目前，虽然大多数企业已经实行绩效考核制度。但只有少许企业能通过绩效考核实际达到预期目标，在实际操作中，考核绩效存在着诸多问题。
2.1 绩效考核目标不明晰
企业对于绩效考核实质与目标存在着片面化的认知。实际上，企业绩效考核的最终目的在于督促企业员工提升工作积极性，从而促进工作表现，继而提高公司的绩效。可往往因历史原因和企业固有的特点，绩效评估尚未得到全面的认知，仅在公司充当分配利益的工具，效力不足，同时部分员工也存在相应的矛盾心理。
2.2 绩效考核管理理念不全面，全局把控不到位
目前，企业管理层对绩效考核的管理理念缺乏深入了解，一般交由人力资源部门进行管控，在这种前提下，其它部门只是充当协作配合的角色，这就使得绩效考核在一定程度上成为了人力资源管理的一种渠道，而对于其它部门而言，绩效考核是一种被监察和压榨的管理方法，悖离了绩效考核的本质。这种滥用绩效考核管理，终不利于企业管理体制科学合理的发展。
2.3 考核制度不系统
一个企业，并非由单独的部门组成，不少企业部门繁冗复杂，在建立绩效考核体系时，难以达成一致，实现统一的绩效考核体系。所以，企业绩效考核规划不能具体细分到每个部门，指标过于抽象，造成许多公司形成了一套不灵活，且不全面的绩效考核体系。这体现在，一方面绩效考核体系不能充分评估员工的工作条件，更甚者公司制定的绩效评估只是为了应对上级检查，另一方面绩效评价体系缺乏相应的激励措施，缺乏公正性，是一些管理层滥用权力的一种途径，蒙混不过关的绩效。
2.4 绩效考核设立标准不科学
实际评估过程中考官无法避免的主观判断，如考核指标体系不完善，标准设计不科学，没有针对性，质量过高，量化指标偏低等，都会影响管理人员和员工的专注度，让绩效考核费时费力费神。所以，在绩效考核中，本应关注的重点“绩效”和“有效性”片面到过度重视道德和勉励，实际行动上缺乏重视，考核设立的标准存在以下问题：
第一，标准片面化，绩效考核标准的设立仅参考了各个职位的关键或主导指标，并未全面考虑其他相关因素或潜在成就，致使考核结果存在片面化。
第二，标准不具备针对性，当下，企业的绩效考核一般是对照岗位的分类来制定考核规则，对于同级不同岗位的绩效考核标准设计缺乏针对性。
第三，标准实操性弱，在一些企业中设定的绩效考核标准仅为书面意见，并未细分具体、客观的评分标准，导致绩效考核的最终结果不具备参考价值。
第四，考官主管臆断强，当下，很多企业未明确绩效考核的标准，简单地运用“优秀”“良好”“合格”“不合格”字样进行评估，而这些往往在实际操作中，仅凭考官自己的印象和主观臆断来评分，缺失公平性。
3 企业绩效考核现存问题的策略研讨
3.1 全面认知绩效考核管理理念
俗话说“磨刀不误砍柴工”，要想提升企业绩效考核的现实价值，管理层必须组织相关领导层和员工正确、全面地把握绩效考核理念，让考官明白评估员工的绩效与行为是绩效考核管理的核心内容，而不是过多地强调绩效忽略员工的行为评估。另一方面，组织者必须充分意识到绩效管理是企业管理的先进方法之一，区别绩效考核与以往的考核的不同之处，认识到绩效考核的战略目标、管理目标和发展目标，它是分配利益的基础和工具，员工薪酬与绩效之间的联系是绩效考核的偶然结果，并不是考核的真正目的，它的真实目的在于提高员工与企业的绩效。
3.2 建立科学的绩效考核标准
企业的绩效考核不适合生搬硬套，应实事求是，按照企业的性质、规模、运营成本、经营目标与企业文化等因素，组织者可以参考以下三方面科学合理地设定绩效指标。第一，遵照考核目标分析工作细则，研讨工作内容、工作性质以及完成这些工作的条件，以确保指标的各个显性和潜在因素。第二，根据企业发展战略及其目标提取具体的考核指标。一个企业的战略指标是绩效考核中最有参考价值的资源，在充分把握战略指标的基础上，才能更好地奠定考核的基础，所以，绩效考核体系应聚焦在战略指标的达成。第三，量化、细化和提取指标，进一步分析指标的过程，并将指标尽可能地细化和提炼，以期指标更清晰化，组织者可以参考以下几点来改进考核指标：一是根据岗位职责添加更多的细化指标，二是横向协调，彼此合作的部门设计重点的工作考核，避免单方面绩效考核，缺失公正性，主管考核的部門按照合作部门相应地增减分。三是在实践过程中不断完善与优化重点工作考核，更新考核难点标准设定，让企业部门之间彼此熟悉工作重点，让企业核心业务有更高的视角和全局思路。 3.3 强化绩效考核的客观性
组织者在设定绩效考核时，立足考核的客观性，最大可能的摈除主观因素的影响，具体可参考以下几点：
第一，考官的选择。选用的考官应有着优秀的品德涵养，防止考官在考核中参杂个人情感因素，公私混淆，以认真负责、细致积极的工作态度对待考核。另外，考虑选用考官的代表性，能参与各级评估，包括上级、同级和评估人员的较低级别，保证考核的公平与公正。
第二，考核的透明度。在绩效考核过程中，应及时有效公开考核信息，包含评估规则的公示和考核成果的公示。在维持考核信息的透明度的同时，让员工完整地掌握自身的工作表现，及时查漏补缺。
第三，建立跟踪考核机制。根据企业绩效考核实操情况，人力资源部门定时定期检查评估是否符合公开公平的原则，以期更好保证员工考核的客观性和真实性。
3.4 有效溝通与及时反馈，奖罚分明
在保持内部公平的基础上，联结绩效考核的成果与价值分配。保持内部公平性不只是简单地对绩效考核结果进行评分，然后按等级分拨奖金。而是要综合考虑绩效评分对不同岗位职责确定相关的百分比。与此同时，每季度为一次考核周期，根据季度考核评估综合得分对同级或是系列员工进行排序，再针对排名结果对绩效级别进行分门别类。最后，基于此分拨绩效薪酬，或是进行相应的奖金惩罚。
3.5 树立积极的企业文化
强化合作意识，培养团队精神是建设企业文化的重要内容。奖惩措施并非在本质上提升员工的总体战斗力，团队凝聚力形成的物质基础，在于性能通过绩效考核，也在于透过企业核心文化的建设所形成的追求卓越性能的核心价值观，创造一股以绩效为引领的组织氛围。
4 结语
绩效考核所涉及的项目与内容广泛且复杂，这既是一个企业管理的重点，也是一重大难题。故而，企业提升绩效考核管理体系应根据企业的实际情况，找出考核管理的核心点，参考有类似问题的企业的管理策略，不可囫囵吞枣，一味生搬硬套，优化考核体系，从而完成人力资源绩效的优化配置，促进员工与公司共同发展。
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