城市商业银行绩效考核存在的问题及对策

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　　【摘要】绩效管理是现代企业有效的管理工具之一，在城市商业银行经营管理中有着不可替代的作用。现阶段，城市商业银行面临着新形势下的机遇和挑战，如何通过优化完善绩效考核，来提升银行管理水平，提升自身相对优势及核心竞争力有着非常重要的现实意义。本文旨在提升城市商业银行的绩效考核效果，通过分析当前城市商业银行绩效考核管理中存在的诸多问题，从而提出多项能够完善城市商业银行绩效考核的措施和建议。
　　【关键词】城市商业银行 绩效考核 探讨
　　一、城市商业银行绩效考核中存在的问题分析
　　（一）绩效考核指标对长远发展的规划性不足
　　在考核指标的制定中，缺乏对长远目标的规划性，指标多为短期性财务指标，这一问题导致城市商业银行无法保持长期盈利的状态。上级考核机构在制定银行的考核指标时，多采用传统考核指标，例如存款时点余额、贷款业务量、收入额等。这些指标不同于规模、代理业务和新增客户等基础性业务指标，多为短期业务指标，对银行长期稳健经营的贡献并不大。一方面，从短期来看，短期指标确实增加了银行业绩，但从另一方面来看，短期财务指标考核系统也制约了银行的长远发展，导致银行在短期利润的吸引下，过分专注于大客户业务，基础性业务被选择性放弃或者忽略。总的来说，指标考核的短期性制约了城市商业银行长远目标的实现。
　　（二）绩效考核缺乏沟通反馈，员工对考核方式缺乏认同感
　　城市商业银行总分行的管理模式，采用的是自上而下进行逐级考核模式，这种考核模式的特点是过程不公开，不透明，作为被考核的基层网点在这一过程中十分被动。这种被动性体现在两个方面。一是缺乏对基层员工的绩效考核培训，基层员工对考核办法和考核细则并不清楚。基层员工绩效考核系统培训和指导的缺乏，就导致基层员工无法科学合理地执行绩效计划，难以达到考核标准。考核信息的不对称性，也导致部分基层员工出现认知偏差，认为考核的目的是约束与监控，心态上消极应对，行动上出现抵触，导致考核目标执行过程中的严重走样。二是员工向上反馈渠道不畅。城市商业银行基层员工作为考核体系的主要被考核对象，发现考核体系存在的问题时，向上级考核机构进行反馈时缺乏通畅的反馈渠道。这就导致上级考核机构无法及时调整考核指标系统，考核系统脱离基层，就很难起到应有的激励约束作用。绩效考核的失效，则会最终影响城市商业银行的长期发展。
　　（三）绩效考核信息化程度不够，基础数据不全面
　　绩效考核指标的来源不是人为的臆断，制定科学的目标考核体系，需要复杂和系统的测算。考核指标的多维度和积分规则的科学性都需要有被考核对象的大量考核数据作为支撑。考核数据是否准确、及时、全面，对考核方案的有效性起着至关重要的作用。在信息化建设高度发展的当下，城市商业银行的业务系统建设较为完善，但由于绩效管理系统无法无缝对接业务系统，绩效管理系统的信息采集难度和成本都被提高，这也就导致银行的绩效管理系统建设仍然比较滞后。要想获取绩效管理信息化所需的数据，就需要从各业务系统一一采集，数据采集的人工性使得考核数据的完整性和精确性备受质疑。人工采集考核数据也存在很大的滞后性，大大增加了考核难度，最终影响到考核的时效性和科学性。
　　（四）绩效考核结果综合利用低下
　　绩效考核的有效性并不仅仅在于绩效考核指标的制定，其最终体现于绩效考核结果的运用上。在实际考核工作中，绩效考核结果的运用却并不全面和科学。上级考核机构常常依据绩效考核结果来进行薪酬分配，包括员工工资和绩效奖金两个方面。这种运用方式使得员工和上级考核机构都将考核局限为收入分配的工具。绩效考核运用的片面性使得城市商业银行的稳定经营受到影响。城市商业银行在考核系统上的投入也无法得到相应的回报，绩效考核对改善城市商业银行经营的长期意义被忽略，被工具化为收入分配的标尺。应该重视绩效考核数据的全面分析，采集基层员工的反馈和意见，否则城市商业银行绩效考核能力难以得到提升，考核结果的综合利用率低下。
　　二、完善城市商业银行绩效考核措施与建议
　　（一）引入平衡记分卡和EVA评价体系
　　城市商业银行要想避免短期行为的同时实现长效盈利，就应将长期发展战略与短期经营目标进行有机整合，多维度设置绩效考核指标体系。平衡记分卡的引入就可以起到以上的效果，将银行的战略分解到日常的业绩评价中。平衡记分卡对应的绩效考核指标体系从学习创新、顾客满意度、财务指标完成度、内部业务学习等多角度进行设置。另外，要引入EVA评价考核体系。EVA评价考核体系即经济增加值评价体系的引入，能够真实地反映城市商业银行的实际盈利，约束风险资产，引导资金更多地流入盈利部门，从而优化城市商业银行的资源配置，提升城市商业银行的整体效益。
　　（二）建立绩效考核的沟通反馈机制
　　建立有效地绩效考核沟通机制应从三方面着手，即考核目标、绩效实施、绩效反馈。首先，考核目标的设定要与上级考核机构进行沟通，制定合理的考核细则和标准，从而增加基层员工对考核目标的认同感，提升基层员工的职业活力。其次，增进考核执行过程中的情况沟通。应及时将考核执行中的困难和偏差及时地与上级主管机构进行沟通，请主管机构适时指导，及时纠偏，全力支持被考核机构，使被考核机构和员工能够围绕城市商业银行的长远战略协同发展。最后，要及时向被考核对象通报考核结果和佐证材料。上级考核机构和被考核机构应及时沟通，被考核机构将自评结果上报，双方对照修正考核结果。上下级机构增加沟通联系，持续、不断有效地沟通，提升城市商业银行的总体绩效管理。
　　（三）推动信息化系统建设
　　推动信息化系统建设从以下两方面着手：一是建立绩效考核评价信息系统，二是建立高效考核信息反馈系统。建立绩效考核评价信息系统，用信息技术采集、分析考核数据，通过对考核数据的精准采集和复杂分析，减少人工操作在考核过程中的运用，从而增进考核的准确性和科学性，提高管理的精细化。建立高效考核信息反馈系统，通过建立考核数据库，将绩效考核系统与业务系统对接，借助平台的大数据库模型，使上级管理行能够及时地获取考核信息，掌握管理中存在的问题，从而及时地进行风险控制。绩效考核数据的信息化可以为城市商业银行的战略决策提供必要的数据支撑和充分的信息保障。
　　（四）延伸绩效考核结果的运用方面
　　绩效考核结果的多元化运用对城市商业银行的发展而言，十分必要。充分利用绩效考核数据要从四方面人手，一方面是通过分析绩效考核数据，调整城市商业银行的经营发展战略和目标。城市商業银行能够切实多元利用绩效考核结果，将为进一步开展绩效考核的其它相关工作打下基础。另一方面，除了在收入分配上绩效考核可以发挥重要的作用，在引导员工行为方面，绩效考核也发挥了不可替代的作用。员工根据绩效考核细则规范自己的行为，与银行的战略目标协同共进，绩效考核是员工行为的“指南针”。除此之外，绩效考核结果可以作为员工工作配置的主要依据，在岗位晋升和淘汰机制中发挥作用。最后，绩效考核还可以与人力资源中的员工培训教育系统相结合，将绩效考核结果与员工的自我价值和自我教育结合在一起，激发员工的潜能，提升员工的创造力，推动城市商业银行的可持续发展。
　　三、结束语
　　随着互联网+模式在金融机构中的不断深入，金融监管要求进一步趋严，竞争环境更加严峻。2019年，经营环境的改变给商业银行的发展带来巨大的挑战，城市商业银行需要寻找更切合自身发展的绩效管理战略，促进城市商业银行的长效发展，从而实现其战略目标，提升城市商业银行的持续竞争力及价值创造能力。
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