基于人力资本理念的现代化煤矿企业员工的薪资管理

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　　摘 要：人力资本是指劳动者的知识、技能、文化、健康等，其特点是无法随产品的出卖一同转移。对人力资本的投资叫作人力投资，其中教育最为重要，人力投资的收益应为产权。目前，煤矿企业员工的薪资由基本薪资和可变薪资构成，后者根据绩效、奖惩来确定。然而，煤矿企业的绩效考评不完善、不明确、不科学、不公平，一些岗位的工作不能及时反映到绩效中，薪资管理的范畴过于局限。为了改变这些状况，根据人力资本的理念，提出了煤矿企业改善员工薪资管理的措施。
　　关键词：人力资本;煤矿企业;薪资管理
　　文章编号：1004-7026（2019）23-0117-02         中国图书分类号：F272.92         文献标志码：A
　　 薪资管理是人力资源管理中非常重要的部分，人力资本理念是诸多人力资源管理理论中的一种。煤矿企业长远、稳定的生产经营离不开科学、有效的人力资源管理工作，因此，可以用人力资本理念指导现代化煤矿企业员工的薪资管理。
　　1  人力资本理念与煤矿企业员工薪资管理的不足
　　1.1  人力资本理念
　　 西方经济学中，人力资本与物质资本相对，是劳动者身上的资本，包括劳动者的知识、技能、文化、健康等。由于劳动者具有人身自由，人力资本无法跟随产品的出卖一起转移。
　　 人力资本的来源是人力投资，包括教育支出、卫生保健支出、劳动力在国内流动的支出、劳动力移民入境的支出。教育支出是最重要的人力投资，因为教育支出能够提升劳动者的质量和工作水平，最终提升劳动生产率，教育支出也是经济增长的一大源泉。人力资本是最主要的资源，比物质资本的增值空间大，更值得投资。人力既然是资本，其收益就不应为工资，而应为产权，也就是说，懂得经营的企业经营者，应当持有企业的股份。
　　1.2  煤矿企业员工薪资管理的不足
　　 现有煤矿企业经营者的薪资，主要由基本年薪或月薪、效益年薪、奖惩年薪构成。其中，效益年薪根据当年绩效的考核评定结果发放，奖惩年薪由许多部分构成，例如生产安全奖励或处罚等，各个煤矿企业有所不同。其他一般员工的薪资也类似于此，是按月发放的。可见，现代煤矿企业为了提升效益，将薪资与绩效、奖惩事项挂钩。
　　 当前，煤矿企业中实行的绩效考评方法并不完善，考评指标不明确、不科学、不透明，存在暗箱操作的空间，影响了煤矿企业绩效考评的客观真实性和公开透明性，无法起到提升煤矿企业员工工作积极性的作用。
　　 煤矿企业中，一些岗位的工作成果不会在短期内反映到企业的绩效中，例如，科研技术人员的工作反映到绩效中，就要等待自己的科研成果投产，而这是一个漫长的过程。薪资管理中，一旦忽略这些长期发展的因素，就会导致煤矿企业员工急功近利、鼠目寸光。
　　 现代煤矿企业的薪资管理不应局限于工资和奖金管理，员工的聘任、晋升、培训也都是薪资管理的重要组成部分，很多煤矿企业的员工晋升与加薪是联系在一起的。一些煤矿企业，晋升与培训讲究论资排辈，打压后起之秀，缺乏公平管理，打击了员工的工作积极性。
　　2.1  制定明确的绩效考核评定方案
　　 薪资管理中，薪资与员工的绩效密切相关。因此，绩效考核评定方案的有效性是薪资管理起效的前提。
　　 煤矿企业中的绩效可分为两种，一种是与员工岗位直接相关、长期稳定的，一种是跟随企业目标变动的。对于前者，煤矿企业应编订岗位说明书，明确各个岗位的名称、职责、工作标准、考评细则等。其中，考评细则要考虑到各岗位的实际工作情况，例如有的任务是长期的，那么频繁考核就没有作用。对于后者，煤矿企业应将企业的目标细分到各个阶段、各个岗位，从而促使各个岗位的员工积极完成工作，最终实现煤矿企业的整体生产经营目标。此外，煤矿企业的安全重于泰山，因此各岗位的说明书中必须涉及本岗位的安全责任和安全生产考评标准。
　　 另外，在考核方式上，能定量的任务要定量考核，但煤矿企业也存在很多不能定量却又重要的任务，例如管理任务，可以采取多元定性的考核方式，包括不记名的员工自评、员工上级评价、同级员工评价和下属员工评价。
　　2.2  制定适合各个岗位的薪资激励办法
　　 根据有效的绩效考核评定结果，可以给予各个岗位优秀员工丰富的奖励。对于煤矿企业的一线员工，工作比较辛苦，薪资比较低，还担忧失业。因此，煤矿企业可以提高一线员工的基本工资，并在一般绩效奖金外，将一定年限内不会开除的保证作为对工作积极员工的特殊奖励。煤矿企业的技术员工，薪资较高，不会特别担心失业问题，反而可能因为其他煤矿企业的待遇更佳，为了学习机会或为了追求成就感而跳槽。因此，煤矿企业可以将培训机会及工作表彰作为给优秀技术员工的奖励。
　　 此外，由于技术员工自带知识这一人力资本，煤矿企业可将一些股份作为优秀技術员工的奖励。对于煤矿企业的经营管理者，也应用股权作为奖励。只有这样，才能让各个岗位的优秀员工安心地留在本煤矿企业工作。
　　2.3  制定合理的晋升阶梯
　　 一些煤矿企业残留着计划经济时期的岗位晋升制度，分为管理人员与工作人员两类，晋升渠道比较狭窄。假设煤矿企业中一名员工在一线岗位或技术岗位工作得很好，那么就能胜任一个低级的管理岗位，因为一般能胜任这一级的管理工作，那么晋升一级也会胜任。这种假设导致善于一线工作的员工被安排为管理人员，而晋升的管理员工最终会停留在不能胜任的管理岗位上。因此，煤矿企业应提供一条非管理的晋升渠道，这条渠道中的晋升带来的不是管理的职权，而是用来激励可能不适合管理岗位的员工。
　　2.4  营造以人为本的企业文化
　　 我国即将全面建成小康社会，煤矿企业中的员工也不完全是为了每个月拿到工资而工作。在工资之外，煤矿企业以人为本的企业文化也是一种激励方式，能够留住煤矿企业员工的心。因此，煤矿企业应当组织多种企业文化活动，例如庆祝优秀员工的生日，或给员工过集体生日，照顾员工的老年家属，慰问工伤、病假的员工，举办员工运动会（投资劳动力的卫生保健），帮助员工订购春运往返火车票（投资劳动力的流动），为煤矿企业中不同部门的单身员工组织联谊活动，举办集体婚礼，帮助员工子女入托、入园、入学等。
　　3  结束语
　　 人心似水，民动如烟。人力资源是现代煤矿企业的重要资源。煤矿企业如果不能有效地管理员工薪资，煤矿企业员工就不会积极地工作。因此，煤矿企业应合理评定员工绩效，给予员工工资、培训、晋升、文化、股权等奖励。
　　（编辑：李唯哲）
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