对企业员工的忠诚管理
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作者: 丁 乙
[摘要]在人才争夺战日趋激烈的新经济时代,争取和留住企业的员工已成为经营战略的第一项重要任务。忠诚管理在关注生产性因素的同时更把重点投向创造价值的人。本文论述了建立忠诚的价值主张和员工忠诚体系的建立。
[关键词]忠诚管理 价值主张 忠诚体系
随着知识经济时代的到来,在深化经济体制和加入WTO的背景下,我国企业人才的流动性大大提高。一方面,员工的合理流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置;另一方面,员工尤其是核心员工的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本,极大地影响企业员工的士气,降低企业的整体绩效水平。为此,企业都试图加强对员工的忠诚管理。
忠诚管理在关注生产性因素的同时更把重点投向创造价值的人,是在前期生产性因素的基础上整合了后期人本因素的观点并加以发展的结果。它认为企业的根本使命并非获取利润,而在于创造价值;利润则是价值创造的重大结果,是手段而非目的,是结果而非目标。
一、建立忠诚的价值主张
企业构筑忠诚管理体系,首先要树立忠诚价值观念即明确忠诚对于企业的价值。忠诚可引发一系列的经济效应。
1.企业为顾客提供优异的产品和服务,吸引并留住更多的忠诚顾客,形成再次销售和多次销售以及顾客之间的口碑相传,从而增加企业的业务量,扩大其市场份额。由于企业的价值主张有口皆碑,则其完全有可能在获得顾客时行使更大的选择,从而可将人力物力用于服务那些最有利可图的顾客,以期进一步激发可持续的业务增长。
2.企业拥有了较高的业务增长,则更容易吸引并留住优秀的人才,为企业营造优厚的人力资本。企业始终如一地向顾客提供优质的价值,员工在工作中自然倍感自豪和满足,从而增加了他们对企业的忠诚。长期员工逐渐了解并熟悉了企业的长期客户,员工就能学会如何提供更多的价值,这么一来又会强化顾客和员工双方对企业的忠诚。
3.忠诚的长期员工相比之下更了解企业的产品、价值导向及工作流程,也更熟悉企业的顾客及他们的要求,从而能够在工作中学会降低成本、加强交流,改善服务质量;而忠诚的顾客对企业所提供的产品和服务更为清楚,与他们做生意,一方面可以降低风险,另一方面可以提高工作效率。这两者均能形成令企业的竞争对手难以匹敌的竞争优势。
4.在有了较低的生产成本的基础上再辅以忠诚顾客的数量增加,便可产生卓越的生产力,从而能够给予顾客更丰富的价值内涵,也更有利于吸引并留住忠诚的员工和投资者。
5.资本是企业发展的定心丸。在拥有忠诚的投资者的基础上,企业更容易提高生产力,从而获得高额利润,更好地吸引投资者并保证他们的忠诚度,使企业在需要投资时能获得充足的资本,顺利贯彻自己的经营理念。
6.提升企业形象。企业要让顾客能在任何地点、任何时间实时地联系到企业本身并能够得到所需的信息。这样才能培养忠诚的顾客、员工和投资者在实践中处处维护企业对内、对外的形象,从而使企业形象达到一个较完善的层次,有利于继续吸引忠诚的顾客、员工和投资者,形成良性循环。
二、建立员工忠诚体系
建立员工的忠诚体系,就是找到并获得合适的员工及赢得他们的忠诚。忠诚的员工在工作中将学会如何降低成本、改善质量,这样就能丰富给予顾客的价值内涵,并且产生卓越的生产力。企业可以利用这一生产力剩余用于给员工发放优厚的报酬、提供更好的工具和培训。反过来,这将提高员工的生产力、报酬增长率和忠诚程度。因此,培养员工忠诚是企业忠诚管理的根本。
目前,员工大量流失,其原因主要在于:没有为员工提供广阔的个人发展空间;没有建立科学有效的激励机制;企业文化建设差强人意,导致企业缺乏足够的向心力和凝聚力。企业迫切需要建立员工忠诚管理体系。具体做法如下:
1.寻找最佳员工
企业应选择那些特质、潜力、价值观与企业制度、战略和文化相一致,能够维护企业声誉并完善企业品格的人;才识兼备、技术娴熟、工作能力强,能够长期地做出令人满意贡献的人。
2.设计公平合理的薪酬制度
虽然薪酬已不再是激励员工的最重要因素,但员工仍希望能够得到与其业绩相符的报酬,因为这是衡量自我价值的尺度之一。在设计薪酬体系时,需注意薪酬体系要能够做到:解决内部的公平性和外部的竞争性;与绩效评估相结合,调整员工的行为习惯和工作目标;激励员工更多、更广、更深地学习知识和技能。
其中,个人的激励推动取决于以下三个因素:达到预期绩效所需的努力、绩效-薪酬预期、对薪酬的满意度。可以看出员工对薪酬满意度是影响其忠诚度的直接因素,而它又受员工个人对所得薪酬的公平判断影响,因此,这必将要求企业制定科学的绩效考评体系。考评方法应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中,具体可采用360度考评、自我考评等方法。
一般情况下,员工的薪酬包括薪金收入和剩余红利收入两部分。在综合考虑员工的行为成本、贡献、所承担的风险、机会成本、企业支付能力及盈利状况、企业的整体性激励等因素的基础上,员工的薪酬结构如下:
薪酬=基本工资+股份收入+风险收入+期权收入
其中,基本工资部分反映员工现实行为成本的回报,由工作职责、劳动强度、劳动时间以及环境条件等决定,包括津贴,体现“按劳分配”和“按职责分配”的原则;股份收入部分反映员工的人力资本投资和所拥有的知识生产要素的收益回报,由其自身人力资本价值和知识的应用情况决定,体现“按资分配”和“按知分配”的原则;风险收入部分反映员工职业风险的补偿,由社会保障金、养老保险金等构成;期权收入部分(期权收入亦可纳入风险收入范畴,因为企业未来业绩具有不确定性)由企业的未来业绩决定,反映员工行为产出的滞后性,体现投入产出原理和“激励报酬”原理,实现对员工短期行为的约束。
3.制定有效的职业生涯发展规划
员工的职业生涯设计是企业人力资源管理部门的一项重要工作,也是留住优秀人才的重要手段,有利于强化员工对企业的归属感和忠诚度。职业生涯既包括个人的工作和家庭的经历,又包括两者之间的交互作用。职业生涯发展是一个有机的、逐渐展开的过程,而不是一个机械的、预先设计好的过程。
当新的成功或失败重新定义了个人如何看待自己、看待自己的潜力和自己的局限时,每一个职业生涯的体验都导致对自我的重新认识。因此,企业人力资源管理部门在设计员工的职业生涯时,一定要注意员工对其职业生涯的自我控制,使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路,由此保证其成就感和成长。
企业为员工提供的各种可供选择的发展机会除了垂直晋升外,还可以从技术等级、工作轮换、工作重新设计等方面得到发展。
美国微软公司在这方面是个成功的例子。公司的人力资源部制定了“职业阶梯”文件,其中详细列出了员工从进入公司开始,一级级向上发展的可选择职务及不同职务所需具备的能力和经验。这样,员工就可以在到公司之初对以后的职业发展有明确的目标,激发其发挥最大的工作潜能。
4.营造自主、创新和团队的企业文化氛围
马斯洛的需要层次论指出,人的需要包括生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次。因此,员工的需要在薪酬上得意满足之外,更多的是要实现社交、自尊和自我实现的需要,体现自我价值。企业作为实现自我价值的实体,有责任为员工的发展创造机会,实现其事业追求,这就需要企业实行充分授权,让员工做有意义的参与,建立开放式的沟通渠道,营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围。
5.造就学习型组织和个人
学习型组织将组织的发展和员工的职业生涯发展有机地结合在一起,着重于培育企业的竞争力、创造力和凝聚力,同时使员工个人得到自尊、自我实现等精神方面的满足。
企业员工作为企业制胜的关键资源,是每一个企业生存发展的必要条件。在人才争夺战日趋激烈的新经济时代,争取和留住企业的员工已成为经营战略的第一项重要任务,“留人必先留心,留心必先知心”,所以企业人力资源管理部门要能够从员工的角度出发,真正实施“人本管理”战略,实现企业及员工的双赢。
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