高绩效企业人力资源实践对员工工作绩效的影响

作者:未知

  摘 要:高绩效人力资源管理内容便存在着“三位一体”的结构。其对员工工作绩效的影响,可以从职业心理、职业预期、职业体验三个方面来认识。解决负面影响的策略为:结合企业实际区分高绩效人力资源管理权重、建立团队心理辅导机制增强员工的自我效能、多部门联动多视角塑造良性的组织生态环境、以民主决策为抓手优化员工的决策参与方式。
  关键词:高绩效人力资源管理;工作绩效;影响;策略
  高绩效人力资源管理主要由员工能力、员工激励、员工参与决策的机会三部分组成。围绕着企业知识型员工队伍的建设需要,员工能力主要体现在他们的岗位专业能力。员工激励则是建立起激励兼容的激励措施,来促使员工充分发挥出自身的岗位专业能力。面对企业组织变革的要求,员工参与决策的机会则反映在他们能够自主完成岗位探究性工作任务的程度。由此,高绩效人力资源管理内容便存在着“三位一体”的结构。高绩效人力资源实践的深入,意在于弥补传统人力资源管理所存在不足,这种不足又主要由沟通机制缺失、雇佣关系短板等诸多因素的影响而形成。随着高绩效人力资源实践的展开,其必然会对员工工作绩效产生影响。在辩证视角下来探析出所面临的负面影响,则可以为高绩效人力资源实践的有序开展提供问题导向。
  一、对员工工作绩效的影响
  高绩效人力资源管理对员工工作绩效的影响反映在以下三个方面:
  1.影响员工的职业心理
  自二战以来所创建的“工业心理学”,使得在人力资源管理中日益重视对员工职业心理的分析与干预工作。高绩效人力资源管理,首先会在员工群体中对他们的职业心理造成影响。其正面影响主要反映在,通过有效激励和岗位工作自主探究和参与决策机会的增加,会对员工群体形成职业安全感和职业归属感。由员工在群体中的互动所塑造出的组织生态环境,又能进一步强化员工个体的上述职业心理。但其中的负面影响也依然存在,如在员工自我效能意识缺乏的情况下,高绩效人力资源管理会使他们的职业心理产生内疚和负罪感。
  2.影响员工的职业预期
  员工的职业预期不仅反映在对职业在位期限的预期,对于那些自我效能较高的员工还会对“自我实现”程度进行预期。高绩效人力资源管理所强调的沟通职能,能够为员工在工作中创造出良性的人际交往环境,通过引入岗位工作弹性管理措施,也能增强员工的任务参与意愿,这些都在正面影响着他们的职业预期。然而,正因职业预期内含有“自我价值实现”的要件,所以单纯依靠高绩效人力资源管理,而缺乏必要的岗位能力施展的机会,则可能使员工的职业预期存在着负面展望。负面影响的产生,归因于其他职能部门的工作任务管理模式。
  3.影响员工的职业体验
  员工的职业体验是通过他们在企业内的工作实践中逐步获得的,工作实践不仅涉及到具体的岗位专业能力发挥程度,还涉及到员工激励的效应和员工参与决策后的采纳程度。从目前相关文献中所反映的问题便是,诸多作者假设高绩效人力资源管理能够精准发力,以及企业员工与员工之间具有同质性。然而,现实并非如此。
  二、针对负面影响的分析框架
  针对以上所存在的负面影响,这里分别建立分析框架:
  1.针对职业心理负面影响的分析
  负面影响主要出现在存在着自我效能认知不足的员工身上。通过人员访谈和企业问卷调查分析得出,这类员工又主要存在于新入职的技术部门员工,以及具有工作实践经验的部分市场部员工中。通过研判可知,技术工作所要求的团队合作,以及根据技术路径所要求的分工协作,使得新入职员工担心无法跟进团队成员的技术研发进度,从而形成自我效能认知偏差。对于部分市场部员工因其存有在市场推广中的负面感受,而且市场推广中的诸多不确定因素并不会因高绩效人力资源管理所改变,从而在职业心理中产生负面影响。
  2.针对职业预期负面影响的分析
  在打造企业知识型员工队伍的过程中,不少企业管理者都较为重视建立:员工的职业预期与企业发展愿景相关联的文化生态。然而,若是员工在企业成长中逐步感知到自我价值实现的难度日益增大,那么必然会降低高绩效人力资源管理的效果。根据马斯洛的“需求层次理论”可知,“自我价值实现”构成了最高层次的需要。但在人力资源管理实践中,“自我价值实现”又需根据员工个性化特征来具体把握。在对技术部部分员工的访谈中可知,制约他们“自我价值实现”的因素包括:按职称论资排辈、按亲疏关系组建技术团队等。
  3.针对职业体验负面影响的分析
  事实上,诸多企业在开展高绩效人力资源管理时,未能形成多部门协同模式。所谓“多部门”主要涵盖:人力资源部门、技术生产部门、市场部门、行政部门。在缺乏多部门协同的情况下,高绩效人力资源所要求的“员工参与决策”存在着有机会、无结果的情况。这样一来,必然会降低“员工参与决策机会”的可置信度,其最终必然会使员工产生负面的职业体验感。
  三、消除负面影响的策略
  消除负面影响的策略可从以下四个方面来构建:
  1.结合企业实际区分高绩效人力资源管理权重
  以不同的标准做区分,企业可以分为初创性企业、成长型企业、成熟性企业等;或者区分为高科技企业、普通生产类企业、服务类企业等。不同类型的企业存在着不同的主营业务,所以也就存在着不同的技术组织形态。这就要求,高绩效人力资源管理的实施需要结合企业的实际来开展,针对员工能力、员工激励、员工参与决策的机会这三个部分的融入,则需要根据企业的人力资源管理短板和需求给予不同的权重。
  2.建立团队心理辅导机制增强员工的自我效能
  分析已经得出,企业部分员工存在着自我效能认知偏差,所以面对高绩效人力资源管理往往存有心理负担。为此,在实施高绩效人力资源管理的过程中,可以针对项目组、部门、班组成员开展团队心理干预。团队心理辅导的目的在于,促使员工能够正视自己的工作能力,并懂得学习和“干中学”能够提升他们的工作能力。通过提高他们的自我效能,便能为高绩效人力资源管理的实施提供良好的主观挑战。
  3.多部门联动多视角塑造良性的组织生态环境
  解决企业中的论资排辈问题,以及杜绝企业中的任人唯亲现象任重而道远。诸多文献也已经指出,这将严重影响员工的职业预期。为此,企业需要在多部门联动的多视角下来塑造良性的组织生态环境。对于国企而言,则需要发挥纪检监察部门的监督职能,在正式制度安排下对企业中的不良生态给予干预。对于民企而言,企业一把手则需要下决心推行制度管理,进而为高绩效人力资源管理营造良好的组织氛围。
  4.以民主决策为抓手优化员工的决策参与方式
  解决“员工參与决策的机会”问题较为容易,而员工的合理决策能够被采纳则存在一定的难度,这一难度直接归因于企业中的论资排辈和任人唯亲的现象。为此,企业决策层应以民主决策为抓手,通过优化员工的决策参与方式来提升员工参与决策机会的实效性问题。笔者建议,针对某个决策事项可以采取在线提供解决方案的方式,方案以随机编号的形式显现出来,根据所要决策事项的层次和难易度,可以由专家委员会对方案给予综合考虑,也可以根据企业民主决策实施办法合规进行择优选择。
  综上所述,以上便是笔者对文章主题的讨论。
  四、小结
  高绩效人力资源管理主要由员工能力、员工激励、员工参与决策的机会三部分组成。围绕着企业知识型员工队伍的建设需要,员工能力主要体现在他们的岗位专业能力。本文认为,高绩效人力资源管理对员工工作绩效的影响,可以从职业心理、职业预期、职业体验等三个方面来认识。在影响中存在着正面和负面之分,所以在完善高绩效人力资源管理时,需要消除负面影响因素。通过主题讨论,解决负面影响的策略可围绕着结合企业实际区分高绩效人力资源管理权重、建立团队心理辅导机制增强员工的自我效能、多部门联动多视角塑造良性的组织生态环境、以民主决策为抓手优化员工的决策参与方式等四个方面来构建。
  参考文献:
  [1]吕盈.高绩效人力资源实践与组织绩效的关系研究及对现代企业管理的启示[J].现代管理科学,2018(10):106-108.
  [2]孙瑜,于桂兰,梁潇杰.战略人力资源管理对工作绩效跨层次影响的实证检验[J].统计与决策,2018,34(16):185-188.
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