战略成本管理的基本方法及其在交通运输企业的应用对策研究
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摘 要：在我国经济进入新常态后，企业发展速度也逐渐放缓，企业收入流入量普遍有所下降。而从我国一直实施的“三去一降一补”政策来看，我国企业普遍存在产能过剩的问题，在供过于求的市场环境下，加强成本管理也成为交通运输企业经营发展重点。本文从战略成本管理的角度出发，首先阐述战略成本管理的基本概念，并介绍战略成本管理的基本方式，在此基础上分析应用战略成本管理对交通运输企业成本管理的影响，探讨其在企业中的应用，并提出一些对策建议以供参考。
关键词：战略成本管理;基本方法;应用研究
一、相关概念概述
战略成本管理融合了战略管理和成本管理，是从战略的角度来研究企业成本形成和控制的一种管理模式。从内容上来说，战略成本管理可以分为两部分：第一，通过对成本的分析来选择或优化企业战略。第二，制定并实施控制企业成本的战略。同传统成本管理模式相比，战略成本管理通过对与企业战略发展相关的成本管理数据、信息进行整合以及加工处理后，结合企业短期决策和长期决策计划来对企业进行管理。战略成本管理方式从战略的角度帮助企业实现对成本动因的控制，从根本上降低成本，使得企业可以获得较为长期的竞争力优势，是企业在现代化管理的理念上对传统成本管理方式做出的优化。
二、战略成本管理的基本方法
目前，主流的战略成本管理方式主要有三种：第一，价值链分析。产品从最初原材料的形态一直到最后到消费者手中经过了多个相互联系的作业环节，由此形成企业价值链，而价值链分析主要是分析企业在行业价值链中所处的位置以及某一作业在企业内部价值链中所处的位置分析，通过对价值链的综合分析来明确企业经营的优劣势，进而讨论、制定科学的成本管理方案，从而在保障现有竞争力不退的情况下，以提高劳动生产率、减少人力成本、减少不增值作业等方式来提高自身竞争力。第二，战略定位分析。通过对企业在行业中所处地位以及内外影响因素进行全面分析，明确企业的定位战略，最大化地发挥企业优势，比如成本低于其余其他企业的成本领先战略或提供更好的产品性价的差异领先战略，从而提高企业竞争力。第三，成本动因分析。企业各环节作业情况影响企业成本，而成本动因又影响各作业环节的成本，所以，动因才是导致企业成本发生变动的最本质原因。成本动因可分为两个层次，即微观层次和战略层次。微观层次主要是分析影响企业作业成本的具体原因，比如原材料的损耗量、作业量等，战略层次主要是对企业的规模大小、技术水平等进行分析。
三、交通企业应用战略成本管理的重要性
以A企业为例，A企业主营项目为公路工程的路基土石方、沥青路面、水泥混凝土路面的摊铺工程及附属工程。公路工程一般具有施工周期长、投资大的特点，而企业工程项目在开展过程中受自然因素的影响较为严重，环境的恶劣性也对质量提出了更高的要求，在每一环节制定适宜的成本目标是保证工程顺利建设的重要前提。交通企业运用战略成本管理可以兼顾长期决策计划和短期决策计划，规避单位因某一阶段作业耗资较多而导致后期资金匮乏的问题，首先确保了工程的完工期。其次，从当前交通企业的成本管理现状来看，虽然大部分企业制定了成本管理制度，但多停留在管理层，未曾切实地划分到具体个人，材料采购超支、人员工作效率不高等问题频频出现，再加上交通工程涉及到多个方面，传统的成本管理方式已越来越难以应对当前市场形势的变动。开展战略成本管理从战略管理的高度对企业成本管理进行审视，可以帮助企业更好地适应当前经济形势，有利于资源的优化配置，同时也提高了资金的利用率。
四、优化战略成本管理在交通运输企业中应用的对策
（一）价值链分析的应用
价值链分析的战略成本管理方式主要通过对是企业所处价值链的深入分析，消除其中的不增值活动，并以增加增值活动的方式来达到提高企业经营利润、企业竞争力的目的。首先，从交通企业的行业价值链来分析，主要是涉及原料生产、设备制造、交通服务、最终消费几个环节，其中上游行业为交通道路设备配套相关企业，中游为交通道路建设企业，下游为交通运输企业，交通企业中小游价值链涵盖了能源、物资和设备等相关企业以及客户。针对供应商，交通企业可以通过和优质供应商寻求长期合作的方式，达成互利共赢的局势，降低企业采购成本。而针对客户，交通企业可以通过对客户价值链进行分析，稳定客户群体，并通过改变营销策略、分析客户需求，来拓展客户渠道。
（二）战略定位分析的应用
长期的发展优势是保证企业长期经济发展的重要前提，战略定位分析可以分为成本领先战略、差异领先战略、整合战略、目标集聚战略等，其中成本领先战略和差异领先战略的应用较为广泛。
成本领先战略是各战略方案中最为明确的，在这种战略下，交通企业的经营目标是成为产业中的低成本服务商，即在同行业中所提供的产品或服务相差较小的情况下，努力降低成本，从而获得竞争优势。以上文A企业为例，A企业在承接公路工程项目时，多数需要通过招投标的方式，若A企业拥有长期稳定的原料供应商、合理的约束奖励机制以及成本管理制度等，使得A企业施工产生的成本小于行业平均水平或竞争对手公司，则A企业可以将低成本优势转换为高收益。
差异领先战略是指企业可以通过提供更好地产品、产品增值服务等凸显出经营差异，相比成本领先战略，差异领先战略并不从降低成本出发，而是通过增加企业的产品优势，比如质量更好、功能更强等来提高销售量或价格的方式来达到相对降低成本的效果。
对于交通企业来说，战略定位分析要求其运用自身自有资源来是经济效益达到最大化，而成本领先战略更适合的交通企业。所以，交通企业需要制定合理的成本定额体系，以总成本领先战略为指导，合理调节服务质量和节约成本之间的关系，在保证低成本的同时，确保安全投入量。另外，交通企业还需要调节技术投入和節约成本之间的关系，随科技水平的进步，新技术设备效益自然要高于旧设备，在经营中，交通企业需要保证技术提升。针对这一问题，交通企业可以通过租赁更换较快速设备的方式，转移设备更换风险。
（三）成本动因分析的应用
影响交通企业经营的既有结构性成本动因，也有执行性成本动因。结构性成本动因主要有企业规模、服务多样性以及业务水平等，而执行性成本动因主要包括员工成本管控的意识、质量管理水平等。针对这些因素，从成本动因分析的角度出发，交通企业在应用战略成本管理时可以采取以下措施：首先，企业在通过整合并购等方式来扩展自身规模或业务范围时，需要对自身组织结构、技术水平以及整合能力等进行评估，评判其是否可以适应或应对新的变化，若无法达到，则企业需要重点关注在这几方面的培训，通过定期学习、岗位培训等方法，优化人员的技术水平、企业管理水平等，从而既提高了企业的经营效益，又减低了结构性成本。其次，对业务开展各环节的成本分析，包括项目承建、施工、维护等各环节的原料供应商、分包商等的选择，通过提高执行因素的能动性以及优化组合来控制住企业日常经营活动中的潜在成本问题，从而降低企业总成本。
五、结束语
综上所述，战略成本管理将成本管理提升到战略管理的角度上，综合考虑交通企业内外部环境，并在企业长期发展的基础上，制定出科学合理的管理体系，从而促进成本管理的全面性。在当前的经济形势下，提高企业竞争力是交通企业应对市场变动、提高企业利润的重要手段，而引进战略成本管理可以帮助交通企业在充分考虑到内外部环境影响的情况下实现这一过程，从而促进企业稳健发展。
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