工程项目施工阶段的成本控制

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　　摘    要：建筑工程项目施工，“开源节流”是工程项目获得效益的基础，成本控制是项目获取效益的核心，成本管理是一项非常重要的工作。本文从工程项目施工阶段成本管理的现状进行分析入手，简单谈论了工程项目成本控制及管理的措施。
　　关键词：工程项目;成本控制;效益
　　1  引言
　　随着我国经济水平飞速发展、城市规划建设步伐的加快，建筑市场迎来了广阔的空间。建筑行业顺应趋势，增强企业各方面的业务水平和核心竞争力。在保障建筑工程质量、安全、工期的前提下，如何有效控制和降低施工成本，对提升企业的经济效益和社会效益具有非常重要的意义，对企业的发展具有战略性影响。
　　2  工程项目施工阶段成本管理现状
　　2.1  成本控制的重视程度不够
　　以往建筑行业的利润比较高，很多施工企业只注重项目数量和工期。未建立有效的成本控制机制，没有良好的成本控制系统。沿用传统的管理模式或受传统管理理念的影响，很多企业对成本控制还处于粗犷的管理模式，还停滞在重数量、工期的阶段;也有部分企业认为成本控制是成本职能部门的工作，致使成本管理工作被忽视。企业员工对成本的认识不全、意识不足，重生产、轻效益的观念没有转变。项目管理层对成本控制的重视程度不够，殊不知项目成本控制是项目管理工作中的一项核心工作，重要程度不亚于生产进度，直接影响着项目的利润、公司的经济效益。
　　2.2   成本管控体系、制度不健全
　　目前，许多工程项目成本管控还处于盲人摸象的形式，没有系统的管理体系去管控成本，没有完善的成本管理流程去指引成本管理。没有“全面、全过程”成本管理，如没有将工程技术、市场环境、区域限制、安全生产、施工进度考虑进成本核算中，出现不确定因素后，原定的成本预算处于形式化;另一方面，成本管理制度不完善，没有一套完整的成本管控制度去督促和制约成本工作者以及企业员工成本管控工作。
　　2.3  成本管理人才匮乏
　　建筑企业对成本管理人才的重视程度不够，还处于项目的核心力量只有技术人才的状态。现状导致施工单位只注重施工技术人员的培养和晋升，严重制约和影响了成本管理人员队伍的建设。同时，成本管理人员的业务水平不熟练、能力不足，不能全面对成本工作进行控制，不能对影响成本工作的因素进行预测和改变;成本管理人员不熟悉施工、不懂生产，不能在施工的基础上全过程、精细化管理成本;成本管理人员的权限受到限制，制约着成本管理工作的有效开展。
　　2.4  信息孤岛问题严重
　　随着建筑行业的不断发展，工程项目的规模不断变大，各个专业领域的技术、管理模式不断发展，各自成为了独立的一角，没有对资源整合共享。成本控制和市场、生产、环境因素处于壁垒状态，信息资料的流失、各职能部门之间的协调沟通不足，使得成本控制处于一个封闭的环境，无法实现合理降低成本、提高效益的目的。
　　3  工程项目施工阶段成本控制措施
　　建筑工程施工周期较长，建筑施工阶段需要花费很长的时间和精力去完成综合性较强的、复杂的成本管控工作。只有长期全局、全面、全过程的对成本进行有效控制，在成本管控中发现问题、解决问题，并不断探索研究最优的成本管控方式，才能使得项目成本处于受控状态。为项目获取最大利润，为企业提高经济和社会效益，让企业在激烈的竞争中良性可持续发展。
　　3.1  提高全员成本意识
　　在企业内部开展成本管理理念宣传、成本制度宣贯，让企业的全体员工有成本理念、有大成本意识，认识到项目管理中成本管理的重要性。在施工周期内，全过程、全面、全员进行成本教育和考核，建立成本管理考核机制，提高每位员工成本管理工作的积极性。从传统的“以生产为主”转变为“生产和成本有机结合、相辅相成”。保障工程质量、安全和进度的前提下，有效的降低成本，增加项目利润、提升企业效益。
　　3.2  健全成本管理体系
　　企业应健全项目的成本管理体系，明确企业及项目管理层及各职能部门的职责，在成本管理工作中扮演何种角色，对成本管理工作起着何种作用。成本管理工作分为企业层面和项目层面：企业层面明确各部门对成本管控过程中的关键作用和职责，同时对项目的成本管控进行监督和决策、对项目权限内的成本控制进行授权，推进项目成本控制的进程。项目成本管理的主要管理和决策者是企业管理层，同时也是成本管控的核心，企业管理层完成项目投标价格、材料采购、机械设备、项目成本计划等事项的决策。项目成本管理层是公司成本管理的执行者，也是项目成本管理的中心，主要对成本管理目标负责执行。突出基层管理人员在全局、全面、全过程动态成本控制过程中的重要性，突出執行者的管理力度和权限，并调动全员成本意识。达到成本有管控、管控有力度，完成企业计划成本、利润指标。
　　3.3  建立完善的成本管理制度
　　建立切合现状的“刚性”成本管理制度。制度是成本管理的指路明灯，建立一套比较完善的管理制度，才能让成本管理工作不盲目。从标前测算、成本策划、标后预算、成本计划、成本核算与分析、物资管理、财务管理、现场施工等方面分别制定出相应的管理制度，让制度贯穿与施工过程始终，并与项目实际情况相结合，使得项目、企业的成本处于受控状态。督促和制约成本管理工作者的行为，让其在成本管理工作过程中有制度可依。
　　3.4  成本管理队伍的建设
　　首先，加强企业对成本管理人才培养，提升成本管理人员的专业水平、综合能力，培养一批优秀的成本管理人员，让成本管理工作有效的开展。改变企业由于成本管理工作岗位人员不足、能力有限等造成的管控不足、成本增加。其次，提高成本管理人员的权限。施工单位向来都是将生产岗位放在最高位置，而生产管理人员只注重进度，没有成本意识。成本管理人员由于权限不足，无法控制生产成本。只有提升成本管理人员的权限，才能让成本管理人员有权利和责任去管理、控制成本。
　　3.5  资源整合、信息共享
　　加强项目始末信息资源收集、整理、总结，解决由于资料流失、信息不足问题，提高项目成本控制责任目标。企业层面和项目层面加强对信息资源的收集和整合，让项目从前期策划和实施过程中对技术、环境、材料、工艺方面选择最优的施工方案，降低施工成本。破除企业及项目内部职能部门之间的壁垒，让成本管理工作从孤岛的模式下解放出来，实现全局、全过程动态成本管理，使项目成本处于可控状态。
　　加强信息化平台的建设、使用，利用信息化手段加强和倒逼成本管理。通过信息化的存储性、时效性、共享性、便利性等特点，来全过程成本控制。如通过BIM建模配合方案优化，避免过程中由于考虑不全面造成的返工或资源浪费;通过建立企业定额库，把企业的生产水平、经验和施工成本进行归集和应用;通过信息化平台对企业机械设备、周转材料的使用、停滞情况进行登记，方便设备、周转材料的调配，提高利用率，降低成本。通过建立信息化平台，达到各部门、环节的数据能及时交换、送达、存储，起到及时纠偏、数据随时可查的作用，达到全过程动态成本控制的效果。
　　4  结语
　　综上所述，建筑工程项目成本控制，对工程项目利润起着决定性的作用，是建筑企业获取经济效益的核心。本文从建筑企业应该对项目成本控制工作引起高度重视、注重成本管理人才培养;对企业管理体系和制度完善、推进信息化系统建设和利用、信息资源的整合共享等方面进行了探讨，对实现项目成本目标和利润率指标、提升企业的经济效益和社会效益，使企业处于良性可持续发展方面具有指导意义。
　　参考文献：
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