我国房地产行业员工绩效管理的现状问题及对策分析
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摘 要：员工绩效管理属于企业人力资源管理工作的重点，与企业的综合绩效密不可分。近年来，绩效管理在企业中的地位日益明显。万科集团在房地产行业发展超过30年，侧重于北上广等大型城市的房地产开发，随着其企业规模的扩大，管理难度有所上升。以万科为例，针对我国房地产行业的员工绩效管理现状，分析了存在的问题，提出了改进建议，希望促进万科等房企的发展。
关键词：房地产行业;员工;绩效管理;万科集团
文章编号：1004-7026（2020）04-0118-02 中国图书分类号：F832 文献标志码：A
现如今，我国房地产行业的外部环境恶劣，学术领域对房地产行业的探究也集中于打造高效且稳定的团队。人力资源的激励、开发和高效绩效管理等都属于房地产行业极为关注的营运部分，以此达成企业的战略目标和员工个人目标。人力资源属于房地产行业的知识资本，效用日渐提升。房地产行业也由原本的资本密集型慢慢向知识密集型转化。企业的竞争归根到底就是人力资源的竞争，在房地产绩效管理现状的基础上，分析房地产企业绩效管理中存在的问题，提出解决策略。
1 员工绩效管理概述
1.1 员工绩效含义
员工绩效被称为业绩考核或考绩，是各个企业所有员工应尽的职责，同时应当运用诸多合理的定性、定量策略，对员工的行为成效、企业贡献度进行综合考核和评价。实际上，这是企业人事管理中极为关键的内容，同时也是企业管理有效的策略之一。绩效考核的目的在于通过考核提升员工的绩效，最终实现企业目标。
1.2 员工绩效管理的意义
员工绩效管理属于管控策略，通过评定和认可员工的工作业绩，激励员工工作，让员工感受到工作的成就感，提高积极性。与此同时，绩效考核也是重要的惩戒依据，能够对工作成效和质量的提升起积极作用。绩效考核和薪酬管理联系紧密，考核的结果对于员工的薪酬有所影响，诸多企业发放绩效工资就是以绩效考核为依据，考核结果则成为员工升迁和淘汰的标准。绩效管理是企业管理决策中极为关键的参考，以其结果探究员工的优点和不足，进而为企业开展培训工作提供参考。
2 我国房地产行业员工绩效管理的现状
按照房地产行业的类别、专业化程度以及企业规模、发展战略的差异性，房地产企业能划分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3类，不同类型的房地产企业在员工绩效管理方面各具特点。战略多元型房地产企业格外重视员工绩效管理，凸显其持续性发展的战略特点;战略专业性房地产企业重视员工绩效管理中的各个环节，凸显其稳中求发展的战略特点;专业项目型房地产企业则更为关注薪酬和绩效考核方面，并不重视员工个人职业发展以及薪酬福利等，如此也就凸显了此类房地产企业的短视特点。因为国情的限制，所有的房地产企业处于的区域和发展层度都不一样，其管理现状也各不一样，针对员工绩效管理的认知、注重以及运用程度和成效差异过大。一些发展比较成熟的企业则是关注员工绩效管理的重要性，并且主动运用绩效管理的策略，例如万科运用的就是平衡记分卡绩效管理策略。但是，大部分国内房地产企业没有明确的考核策略，仅关注员工短期的工作成效，忽略了员工的潜能和態度。在运用绩效管理的房地产企业中，大部分的绩效结果仅仅展现在绩效资金层面，对人力资源的合理分类开发等运用不足[1]。
3 我国房地产行业员工绩效管理存在的问题
万科企业即万科企业股份有限公司，1998年进入房地产行业并发展至今，成为国内房地产行业的代表，万科目前侧重于营运地产开发和物业服务等业务。经过多年的发展，万科企业日渐专业且高效，其产品全覆盖了商业、公寓、住宅、别墅和城市综合体等，各个业态都属于城市标杆建筑的标准。万科从千禧年开始就实行了极为正式的绩效管理制度。刚开始推行的时候，以月度为考核周期，各个部门的员工遵照岗位职责制订相关的工作计划，这就是以工作计划为准的绩效考核策略。次年，企业的人力资源部门开始实行平衡计分卡制度，同时也将平衡计分卡的具体实行状况纳入企业领导的述职内容。从2009年开始，万科逐步优化了员工绩效管理的运用，着重强调了绩效方案在订立和取得结果环节的评价，仍以月为单位加以考核，并且逐渐优化绩效考核的各个环节，将绩效考核作为衡量指标。2014年，万科遵照行业特性，将考核的周期调整为季度，绩效管理变得更为合理且规范，同时增加了环境绩效考核标准，完善了绩效考核标准。但是，万科的绩效管理工作存在一些问题，具体如下。
3.1 绩效评定形式单一
现如今，万科员工的季度目标流程就是填写目标设定，经直属主管签核之后不能更改。员工写好季度中各项工作的任务比重，并且在季末填写好各项任务的完成状况，最后由上级在季度结束之后予以打分评定。此外，万科的一般员工划分为两类，一类是常规管理人员，一类是产出人员，后者没有针对性的考核标准，因此大部分员工的绩效考核无法充分体现员工的贡献。主要是因为这些员工的客观性评价和考核准则较少，因此能够获取的考核信息较少[2]。
3.2 考核评价存在不足
绩效考核的重点在于公正，如果不能正确评定员工的工作，那么员工的绩效考核也就无法起到相应的作用，相反可能会造成恶性循环。考核评价的难点就在于运用有效的策略把控监督的尺度。万科存在极为复杂的人际关系网，上级主管对员工的主观印象严重，通常获得的反馈和实际信息有所出入。
3.3 忽视绩效计划
考核目标没有建立起有效的双向交流和沟通制度，致使绩效管理上存在波动性。万科在绩效考核中侧重于考核的成效，忽视了绩效管理标准的制定工作，没有自上而下征求意见，这就导致大部分基层员工对考核策略的具体目的和效用了解得比较少，单纯地认为绩效管理就是工资、奖金还有职务晋升的根据，对绩效管理策略缺少认同感，甚至会对绩效管理产生消极态度，无法切实有效地调动员工的工作积极性和主动性等。考核过程缺少辅助成效，一般在会议交流和定期报告中没有进行合理沟通，缺少合理的员工反馈，致使员工无法了解自身工作中存在的不足和应该改进的地方，员工看到的就是自身的物质报酬，无法提升自身的工作水平。没有积极展开员工间的沟通，员工的参与度并不高，同时使大部分员工认为这是人力资源部门的工作，和自己的联系不大，无法将主人翁意识发挥出来。 4 改进房地产行业员工绩效管理问题的策略
4.1 建立完整的评定框架
员工填写完自身的绩效情况之后，由主管部门直接评分，占总分的1/2，而后由同部门的同事一起打分，占总分的1/4，最后由流动主管评分，占总分的1/4。流动主管实际指的就是所有部门的主管依次为这一部门员工的绩效标准打分，应由和这一部门有业务往来及交集的部门主管担任，这样就能提升评分的全面性和可信度等。
4.2 客观评价，运用合理的绩效评定形式
若要实现客观评定，就要打破以往人们认为的绩效结果没有作用的传统。绩效管理可以理解为一把手工程，如果企业高层不积极推动，一般中层管理者也不会主动推动，而对于一个职能部门或项目团队来说，如果部门经理或项目团队负责人不参与绩效管理，那么绩效管理在该部门也不会得到重视。因此，绩效管理客观评定的推进，必须要有高層负责人和各职能部门或项目团队领导参与，这样才能有效推进绩效管理。绩效管理推进团队必须具有组织、调动企业相关资源的权力，这样才能提供足够的人力、物力和财力支持。一般来说，董事长或总经理是绩效管理评定的最佳人选。另外，除了具备所需要的组织权力外，还应当有一部分成员十分熟悉自己所在职能领域的运作，并具备足够的专业知识。
4.3 合理订立绩效计划
考核目标的设定要求组建起有效的双向交流和沟通制度，让绩效管理具备稳定性。企业应当在绩效考核中关注考核的成效，同时重视绩效管理标准的订立工作，组建企业内部自上而下的意见征求体系，让大部分基层员工了解考核策略的具体目的和效用，增强员工对绩效管理策略的认同感，使其对绩效管理的运用保持积极态度，切实有效地调动员工的工作积极性和主动性。全部的考核过程绩效辅助效果明显，在会议交流和定期报告中合理沟通，有效进行员工反馈，帮助员工知晓自身实际工作中存在的不足和应该改进的地方，不断进步。积极展开员工间的沟通，提高员工的参与度，同时也让大部分的员工意识到这是人力资源的工作，与自己紧密联系，提高员工的主人翁意识。
5 结束语
绩效管理是企业常规运营和管理中较为关键的环节，同时也是企业人力资源管理工作的关键内容，绩效管理工作的重要目标就是透过此项工作了解企业的信息和员工综合能力及水平。因此，企业制订合理且适当的绩效管理计划对提升企业的效益，实现战略目标具有现实意义。因此，要规范企业的营运活动，掌握企业内部的实际状况，督促企业员工实现自我管理和教育、发展，提高企业的综合精神面貌，提高员工的工作成效，减少企业常规营运管理的成本，综合提高企业的服务和业绩水平。
参考文献：
[1]姜薇薇.XD房地产企业绩效管理体系优化研究[D].桂林：广西师范大学，2019.
[2]程超倩.BGY地产江西区域企业绩效管理优化研究[D].南昌：江西财经大学，2019.
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