新形势下公立医院人力资源管理模式创新研究

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　　[摘要] 随着我国卫生医疗体制改革的不断推进，医疗服务市场竞争日趋激烈。医院的竞争归根结底是人才的竞争，公立医院如何引进和留住人才，从人力资源管理层面而言，需要创新人力资源管理模式，提高医院的核心竞争力。
　　[关键词] 新形势;公立医院;人力资源管理;管理模式;管理效率
　　[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2020）02（a）-0024-03
　　Research on the Innovation of Human Resources Management Mode of Public Hospitals in the New Situation
　　XIE Jie
　　Shaoxing Second Hospital， Shaoxing， Zhejiang Province， 312000 China
　　[Abstract] With the continuous advancement of China's health care system reform， competition in the medical service market is becoming increasingly fierce. In the final analysis， the competition of hospitals is the competition of talents. From the perspective of human resources management， how to introduce and retain talents in public hospitals needs to innovate the mode of human resources management to improve the hospital's core competitiveness.
　　[Key words] New situation; Public hospital; Human resource management; Management mode; Management efficiency
　　 當前医疗市场竞争激烈，社会办医蓬勃发展，群众对医疗服务意识加强，公立医院作为医疗体系的重要主要组成部分，在不断变化的形式中迎来新的挑战，只有通过自身的不断改革，才能寻找出路。目前公立医院最具优势的部分就是人力资源，人力资源是推动医院发展的第一动力。该文从当前公立医院面临的挑战、医院人力资源管理现状出发，提出对人力资源管理模式进行创新和改进，以期提高人力资源管理的工作效率，提升公立医院的服务质量，实现医院的可持续发展。
　　1  当前新形势下我国公立医院面临的挑战
　　 随着医疗改革的不断深化，医疗市场的开放，民营医院迎来了新的发展机遇。它以雄厚的资金保障、以人为本的服务理念、先进的技术设备、开放的经营模式、灵活的用人机制，吸引着一大批专业技术人员和医务管理人员，在医疗市场人力资源的争夺战中占有一席之地[1]。而当前医疗市场中，医务人员明显短缺，尤其高素质高质量医疗专业人才。这就造成公立医院人员大量流失，严重影响公立医院的发展。
　　 社会经济发展，人民生活水平提高，群众对医疗服务要求增强，加上个别媒体的错误引导，使得医疗环境更为复杂，医患矛盾变得尖锐。而公立医院作为医疗服务主体，首当其冲，医务人员工作量大，社会责任重大，存在的风险隐患加大。
　　2  我国公立医院人力资源管理现状
　　2.1  人力资源管理理念滞后
　　 医院领导层对人力资源没有全面的认识，仍然把人力当作是一项成本，没有认识到人力资源管理对组织的重要性，对人力资源管理的投入不到位;医院中层人力资源管理意识淡薄，认为人力资源管理是领导和人力资源部门的事，对相关工作政策敷衍了事，致使医院人力资源管理工作无法全面展开;人力资源管理人员大多从临床转向管理，没有系统地接受过专业管理知识的培训，管理水平不够，管理模式粗放，人力资源管理还停留在如招聘、考勤、工资等传统性人事管理工作。另一方面，医务人员又是一群具有高知识、高技能、追求自我价值实现的群体，需要得到组织的认同。新形势下，医院之间人力资源抢夺战打响。医院人力资源管理意识的滞后严重影响员工的工作积极性，满意度的提升。优秀的医疗专业人员和管理人员流动性变大，公立医院“留人”问题就显得尤为突出。
　　2.2  战略性人力资源规划体制不健全
　　 公立医院人力资源管理规划还停留在制定一些短期的人才计划，虽然解决了当下人员紧缺的问题，但没有将人力资源管理上升到医院战略高度，缺乏符合医院战略目标的人力资源规划方案，对人力资源管理缺乏长远的发展规划，即使招录了高端人才，也无法填补人才空缺，严重影响医院的长期发展和战略目标的实现[2]。第二，由于前期没有制订科学有效的人才计划，容易出现岗位招聘不合理，新进人员不符合岗位人才需求，造成科室人员冗余，从而造成医院经济负担加重。第三，缺乏人员的长期规划，容易出现科室新老人才梯队断层，人员紧缺，阻碍科室临床、科研、教学等的长远发展，影响医院的人力资源核心战斗力。
　　2.3  人力资源开发和培训体系有待完善
　　 现代社会科技在进步，医疗设备在改进，医学知识在更新，这就需要医务人员不断地学习专业知识，完善自身的专业技能。对医院而言，人力资源开发和培训体系应当作为人才战略实施的要点。但是大多数公立医院因为人员和经费的限制，在形式上和内容上都不能满足员工的真正需求。科室人员紧张，工作量大，人才培训又需要消耗大量的时间、精力和经费，短期内又无法体现其经济收益，因此积极性也不高。长此以往，就会导致医院人才素质不进则退，影响医院长期战略目标的实现。 　　2.4  绩效考核流于形式，薪酬制度缺乏激励
　　 公立医院目前的绩效考核机制沿用了行政机关、事业单位工作人员年度考核模式，不同专业、不同类别的人员使用同样的考核标准[3]，缺乏客观公正的量化考核指标，考评结果缺乏反馈机制，可信度不强，导致绩效工作流于形式，绩效考核效率低下。采取这样的绩效考核机制，无法真正体现医务人员的实际价值，缺乏岗位的竞争和鼓励作用，员工付出得不到预期的回报，作为薪酬分配、岗位竞聘和职称评审的主要依据，因其不合理性往往会引起员工的不满，一定程度上抑制了员工的工作积极性，不利于人才的培养和管理。
　　 目前大部分公立医院在薪酬体制上偏重工龄和职称等客观因素，缺乏对其个人业绩、工作风险、服务质量等因素的考量，员工的付出和价值得不到体现。较民办医院，公立医院的薪酬制度存在着明显的劣势，这在很大程度上会打击员工工作积极性，进而阻碍公立医院人力资源管理水平的提高。
　　3  公立医院人力资源管理模式的创新和发展
　　3.1  树立正确的人力资源管理观念意识，提高管理人员综合素质
　　 结合新医改新形势，必须要认识到人力资源的重要性，尤其对公立医院而言，加强医院领导层对人力资源管理重要性的认识，要充分认识到人才是医院发展的战略性资源。医院要发展，就必须加大对人才的引进和培养的投入力度，必须全力支持人力资源管理各项工作。加大人力资源管理重要性的宣传力度，使人力资源管理各项政策能够被广大员工理解和认可，并真正落到实处。基于医务人员的特殊性，坚持树立“以人为本”的管理理念，创造良好的用人环境，用事业、感情和待遇留住人才[4]。提升人力资源管理人员的综合素质，对其进行专业管理知识的培训，使人力资源管理人员紧跟时代的步伐，实现现代化的医院人力资源管理体系，促进公立医院的发展。
　　3.2  结合医院战略布局，建立战略性人力资源规划
　　 新形势下，公立医院面临多重挑战，医院战略布局要紧跟外部环境的变化，作为核心部门之一的人力资源管理部门应参与到医院的战略决策中来，人力资源规划要与医院整体布局保持高度一致，并根据环境不断做出调整，保证各项计划的顺利进行。根据医院战略性目标和规划，深入分析医院人力资源短、中、长期的需求，充分考虑到医疗人才培养的长期性，制定出科学合理的人力资源规划方案，建设符合医院发展的人才梯队。坚持对外引进和自主培养相结合，加大与院校、大型綜合医院、研究院的合作，培养符合医院所需人才，使医院人力资源管理工作更具有主动性和前瞻性。
　　3.3  丰富和完善人力资源开发和培训体系，提高医务人员专业技能
　　 坚持“以人为本”，实施“人才强院”战略。公立医院要注重对培训观念的转变，加大人力资本的投入，建立科学实用的培训体系，采取多元化的培训方式。对不同岗位不同级别，根据员工的自身特点，进行精细化的职业生涯规划，提供学习条件，反馈培训结果。做好人才开发“引进来”和“走出去”相结合的模式创新。首先，引进来：对新进人员，要做好新职工岗前培训，让新进人员能够尽快地了解医院的规章制度，深化行为规范，融入组织文化，与医院形成共同的心理定势和价值观念，从而引导和凝聚员工的积极性，调动员工的工作主动性。医院可以根据员工需要，创新人力开发模式，使培训体系更加具有针对性和丰富性：定期举行业务培训，承办学术交流讲座，邀请国内外知名专家来院门诊坐诊、病房查房，借助大型综合医院和学校科研平台，签约医疗科研团队、专家顾问，推进国内名医专家工作室的建设，创造浓厚学术氛围，提高医务人员科研能力和临床实践能力，提升医院科研学术水平，为医院的长远发展增添动力。其次，走出去：鼓励科室专业技术人员提升学历层次，业务骨干到上级医院进修学习，高层次人才出国深造，积极参加省内外学术交流会议，使员工在不断的学习中，掌握国内外医疗前沿技术，吸纳新思想、新方法，进而应用到临床实践中来。通过对人力资源的开发和培训，从整体上提高人力资源的素质，提升医务人员对医院的满意度和忠诚度，提高公立医院的服务水平。
　　3.4  完善绩效考核体系，建立健全激励机制
　　 注重考核机制的科学性和系统性，针对不同岗位、不同层级的人，制定不同的绩效考核内容和标准，并结合公平合理且具有竞争性的薪酬体系，将绩效考评结果运用起来，以此不断得到反馈和改进，提高员工工作积极性。在具体实施过程中，医院可以做出以下几点改进和创新：①细化考核内容，量化考核结果。根据医务人员不同岗位和职级所承担的工作职责、工作量、所承担的风险等将考核内容逐一细化，制定出相应的考核标准，通过量化的形式反映医务工作者真实的工作情况，使考核真正落到实处，激发医护人员的工作积极性，提升医院的竞争力。②多维度评价主体。医务人员根据考核标准，进行自我评价，上级主管医生评价、医院考评组评价和患者等相关利益者评价，综合多维度评价主体，做出比较全面的评估，得出公正合理的考评结果，最后通过反馈督促医务工作者提高其工作能力，促进医疗团队的建设和沟通。③高度重视考核结果。将考核结果向全院公示，对有异议的组织考核复核小组进行复核。科学应用绩效考核结果，建立多劳多得、优劳优得的绩效分配制度[5]，适当拉开收入差距，建立对内具有公平、对外具有竞争的薪酬体系，并将考核结果作为薪酬、福利和职务晋升聘用的依据，建立健全公立医院激励机制，激发医务人员的竞争力和创造力。
　　 综上所述，面对越来越激烈的竞争环境，公立医院需要从自身出发，分析研究公立医院人力资源管理工作中存在的问题，通过人力资源管理模式的创新，提高公立医院人力资源管理水平，提升医院的核心竞争力。
　　[参考文献]
　　[1]  王志海.论新医改形势下公立医院的人力资源管理[J].人才资源开发，2018（20）：26-27.
　　[2]  崔志胜，李志荣，张辉，等.基于服务情境下的公立医院人力资源管理[J].现代医院，2018（8）：1145-1147.
　　[3]  张微.地市级公立医院人力资源管理的现状及对策[J].管理观察，2018，690（19）：187-188.
　　[4]  王博.医改形势下公立医院人力资源管理的几点探讨[J].人力资源管理，2018（4）：249.
　　[5]  何玉芳.基层公立医院人力资源管理体系构建[J].人力资源管理，2018（4）：259.
　　（收稿日期：2019-11-05）
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