浅谈施工企业集团资金集中管理的意义
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作者:刘彦希
摘 要：本文针对大型施工企业T集团在前期资金管理中遇到的问题进行分析，提出采取资金集中管理模式这一措施以及实施资金结算中心后对T集团带来的积极意义。
关键词：资金集中管理;施工企业;资金结算中心
一、 引言
随着经济全球化的浪潮，我国经济的不断发展。在政策的积极导向、行业市场的推动下，我国施工企业数量、规模日益壮大，同时市场竞争也日趋激烈。资金流一向被视作每家企业的“动脉”。现金流的大小不仅体现了企业实际支付能力的大小，还与企业生存发展息息相关。本文将T集团作为案例，分析了其资金管理的现状和问题，研究了T集团可采取的资金集中管理模式以及实施集中管理后带来的积极变化。
二、T集团所面临的资金管理问题
T集团作为一家老牌施工企业，在高新技术行业浪潮带来新契机的时候，集团也希望能享受“互联网+”时代的红利。T集团在保持原有业务持续增长的同时也在不断研发、推广基于物联网、云计算、大数据等信息技术的智慧楼宇技术。T集团一方面想保持传统施工项目的优势，一方面也在不断创新探索新领域，而这样的战略部署使得集团原本就存在瑕疵的资金管理体系暴露出更多问题。
（一）资金分散管理降低了资金使用效率、提高了财务成本
T集团目前采取的资金管理模式为分散管理，企业集团内部各成员单位独立管理自有资金，自行开设银行账户并管理这导致整个集团的资金被细碎的分布在各成员单位不用银行的不同账户中。各成员单位往往以自身利益作为资金运用的出发点，产生本位主义，而不顾及集团的整体发战略部署，这对整个集团的运营来说，势必导致大幅降低资金使用效率。
同时因为施工行业其特殊性，作业单位皆是动态移动状态，这就决定了营运资金分散在各分公司和工程项目中。各成员单位的营运资金忙闲不均。成员单位、业务板块因不同的经营状况及发展程度对资金的需求往往存在较大差异，例如需要资金的节点不同、需要资金的规模不同、需要资金的频率不同。由于T集团内部缺乏对空闲资金的统一调剂能力导致出现某些成员单位闲置的大量资金仅能获取低收益的银行存款利息，而一些资金紧张的项目却不得不以较高的利率向银行或其他金额机构贷款或融资以获取资金支持。这不仅造成了资金的浪费，同时也使集团承担了较高的财务成本。
（二）资金分散管理易造成资产流失的风险
由于施工行业特性，集团各单位施工地点不固定且有些项目地较为偏僻，项目存在所需材料种类杂、数量不固定、供应商多、支出零散，现金交易多等特点。考虑到专业性要求较高，T集团向各项目都派出一名会计人员驻扎工地。这样的安排不仅导致人力成本大幅增加，且预期的监督的功能因会计工作人员受集团公司和成员单位的双重领导而严重削弱。即使集团定期对下属公司进行审计，也只能对其结果进行核验，无法起到提前预防，过程监督的作用。
在资金分散管理的模式下，T集团因缺乏有效的监督监控手段和财务流程考核环节，导致出现个别成员单位资金管理失控。个别单位片面追求自身利益，盲目跟风投资，更有触碰制度底线者，违规挪用、侵占、转移资金，导致集团的资产损失。
（三） 削弱了集团的整体竞争力
由于T集团内部缺乏对资金统一调配的运作机制，导致资金配置不仅效率低下且无法根据集团的整体发展战略及业务模块之间各阶段实际的轻重缓急来进行，资金难以聚拢产生冲击力。与此同时，部分成员单位由于缺乏专业的资金管理能力，缺乏对资金收支的统筹安排，存在着开支混乱、随意使用等问题，导致现金流量严重失衡，出现了支付能力不足的困境，甚至对整个集团的经营效益产生负面影响。再者，资金分散管理模式下，各单位往往只能依靠自身实力进行融资，从银行或外部金融机构筹资时会以较高的资金利息筹集到较少的钱，无形中增加了集团的融资成本。
T集团下属智慧科技公司就陷入了融资困境。其大力发展的互联网+智慧楼宇系统取得不俗成绩，公司已获得多项实用新型专利与计算机软件著作权，并有多项国家发明专利和实用新型专利，同时与电子科技大学共同建立了国内首个“智慧机电联合实验室”，深入开展机电设备运行大数据与智能分析等方面的产学研合作。然而受限于发展规模、经营情况、业绩指标，在融资过程中没有更强大的筹码来争取到理想中的利率及融资额。
以上问题均说明传统的财务管理模式已不能匹配T集团的发展战略，这也是集团迫切需要采取资金集中管理新模式，提升内部资金的运营和管理水平的重要原因。
三、 T集团可采取的资金集中管理模式
（一） 资金集中管理的含义
资金集中管理的含义就是将集团中分散到各成员单位的资金全部集中到总部，由集团专设的机构作为资金的监管人，通过资金预算管理、资金拨付审核以及互联网高新技术等手段对集团资金进行统一管理、调配和运作。
（二）资金集中管理的目的
资金集中管理的目的是为了在集团内部构建起一套规范有序，科学高效、经济节约的资金集中管理体系，便于集团资金的统一管理、调配和运作。这样不仅可以起到资金配置优化、资金存量盘活、资金余缺调剂、提高使用效率的作用，同时还可以降低集团资金成本，控制资金使用風险，降低资金头寸、平衡在集团内各成员单位之间的资金流量，达到提高资金效用。最终达成提升整个集团强大的筹资实力，以实现企业利益最大化的目的。
（三）资金集中管理模式的选择
企业集团资金管理模式应因地制宜、量体裁衣，要从战略目标、组织架构、权利层级、经营策略等诸多维度综合考虑。适合的资金集中模式会让集团的资金集中管理内部推行更简单顺畅，出现问题和困难的几率下降，实施效率和效益也会更高。
T集团下属单位基本为独立法人的分公司，且部分项目地理位置与总部较远，依据这样的集团架构以及行业特殊性，在实施资金集中管理的前期比较适合的模式是资金结算中心模式。 资金结算中心由企业总部设立，是集团内部专门负责办理各成员单位现金收支及往来结算业务的机构。该机构并不具备独立法人资格，通常属于集团总部财务中心的下级机构或与财务中心并行，是一个完全独立运作的职能部门。
在结算中心模式下，各成员单位均拥有自己的财务部门且遵循独立核算原则。其名下二级账户已提前核定了一个账户资金最高额度，若银行账户上超过这个额度就必须将超出的资金直接转到结算中心的账户，由结算中心集中管理。各成员单位日常生产经营所需资金一律按制度规定节点向集团提出用资申请，待核定拨付资金额后，再由资金结算中心统一拨付到各单位账户，便于对成员单位的资金使用情况进行监督控制。同时，各成员单位无直接对外融资权，结算中心应统一负责协调与银行及相关金融机构的关系并进行资金筹措。
（四）实施资金集中管理后为T集团带来的积极影响
实施资金结算中心模式，一方面T集团可以把资金收支、关联交易和投融资等事项的决策权集中在集团总部。另一方面保障了各施工项目在自有资金使用上仍然拥有较大的决策权，资金无需大量无意义集中。这样一来，既可以减少现金沉淀、减少资金闲置，大幅提高资金使用效率和效益;又能执行收支两条线管理，真实反映其财务状况，便于集团总部实时掌握成员单位资金状况，及时发现资金使用过程中可能存在的隐患并予以纠正。同时，可提升T集团的对外融资能力和谈判筹码，便于获得更优的银行服务与融资条件。
四、结语
施工企业间竞争中比拼的是企业的综合实力，而其中最核心、最关键的一项就是企业的资金实力。雄厚的资金实力是企业抵御外部风险的保障，而资金集中管理这一措施能提高施工企业集团内部资金的利用效率、效益，同时发挥资金聚合优势。T集团能够认清企业自身的问题所在，根据实际发展状况和企业战略导向，决定搭建起自己的资金集中管理平台，设立资金结算中心就是为了优化财务管理结构，继续增强自身的核心竞争力，为集团新的战略高地：互联网+智慧楼宇系统后续发展提前部署，以获得更好的发展。
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