企业内部资金集中管理研究

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　　摘要：财务管理是企业管理的中心，而资金管理又是财务管理的核心。同时，伴随信息化技术的快速发展，信息技术手段也成为了高效、便捷的资产管理工具。本文以S云商为个案研究对象，其作为中国知名的商业企业集团，它的资金管理模式非常适用于现阶段的集团发展情况。本文通过分析S云商企业资金集中管理的模式，尝试发现S云商可以快速发展的原因，为同类企业找到资金集中管理可以借鉴的内容。
　　关键词：资金集中管理;资金管理模式;信息化;启发
　　一、资金集中管理内涵
　　（一）资金集中管理的定義
　　资金集中管理，简单来说，将集团资金集中至总部管理;具体来讲，是将资金集中管理、调度、监督的权限归集于集团总部。资金集中管理包括多个方面，一般来说包括：物理集中、管理集中、业务操作集中、信息集中、融资集中等;其中，物理集中是资金集中管理的基础。企业集团的资金集中管理制度，可高效利用企业集团资金资源，达到提高集团收益的目的。
　　（二）资金集中管理的作用
　　企业集团加强资金的集中管理，充分发挥资金的聚合优势，可实现企业集团的战略目标，实现收益的最大化。资金集中管理的作用，主要表现为三个方面：
　　1.能够在集团内部塑造高效率的财务预算机制;
　　2.能够获得广泛而通畅的投融资渠道和手段;
　　3.能够提高资金使用效率，降低整体资金成本。
　　（三）资金集中管理的模式与特征
　　1.资金集中管理模式
　　在实践中，资金集中模式也是在不断演变和发展的，先后经历了报账中心、结算中心、内部银行和财务公司等四个阶段。
　　（1）报账中心模式：集团财务由总部进行决策，集团下属公司、机构需要定期向财务部门汇报业务数据，实现资金的统一管理与集中核算。
　　（2）结算中心的模式：结算中心是集团中一个独立运行的职能机构，主要负责集团下子公司或机构的转账结算、融资、投资等业务。
　　（3）内部银行模式：基于结算中心模式，参考银行资金管理制度，从而设立在集团内部一个资金集中管理机构。内部银行模式中，集团下的机构或公司都拥有相对独立的决策权和经营权。集团内所有公司或机构需要在内部银行开设账户，由该银行对这些账户进行现金结算和进出核算;并对各独立部门的贷款地、融资、资金状态进行统一管理。
　　（4）财务公司：集团资金集中管理是由企业财务管理中心来完成，该中心是以集团下子公司形式设立。该子公司需经国家相关监管机构的批准与审核，拥有部分银行业务资格，且有别于银行，即非银行金融机构。财务公司模式比内部银行模式，可以实现更多的金融功能，包括内部贷款、外汇服务、票据服务、财务顾问、投资理财、债券承销服务等。
　　2.资金集中管理特征
　　（1）集中性：将集团资金集中在一起，可最大效用的发挥资金效用。当某处出现资金缺口时，可以做出最合理的资金流向决策。同时集中性降低了财务费用，也实现了母公司对下属公司的财务管控。
　　（2）时机性：市场竞争的激烈与残酷，对商机与时机把握要求越来越高。资金集中管理可以大量缩短资金调用出现的延时时间，从而保证资金到位的准确性，有利于企业获得利益。
　　（3）协同性：该特性主要包括内部协同与外部协同。所谓内部协同，是指集团内部公司间资金合理的协调与分配。所谓外部协同，是指集团与集团的合作者、竞争者间的资金协调关系。（卓海熔，2019）
　　（4）权变性：集团可根据情况对子公司进行管控，当子公司处于赢弱时，可加强对子公司财务、决策的管控;当子公司迅速发展时，相应的权力下放，进行管理上的松绑。
　　（5）求利性：企业集团还是以营利为目的，资金集中管理后，可以将更多的资金投入到收益高的项目上。同时，高收益伴随的是高风险，一般情况下高收益项目会长期占用资金，因此可将集团资金分成两个部分：维持日常生产经营资金和投资资金。
　　（四）企业内部资金集中管理的研究目的与意义
　　1.研究目的
　　资金集中管理是企业集团财务管理的核心内容，需要注意的是，资金集中管理略微区别于会计利润的观点，资金集中管理是从运营角度出发，着重于现金概念。资金集中管理制度主要是为了维持企业集团的现金流，实现对现金流的预测、控制和监督，实现对经济活动科学合理的安排与控制。
　　2.研究意义
　　资金集中管理可以保证资金均衡有效地流动。保持资金均衡有效的流动，简单来说，流入资金=流出资金，这一功能恰是企业集团发展的基础。当有资金流出时，必须要保证有资金的流入，否则会造成资金链断裂的情况，造成企业亏损，甚至是破产;当有资金流入时，除了保证日常运营、生产外，多余的资金可以进行理财、投资等，提高企业集团的收益，达到资金收益最大化。（冯凌，2017）
　　因此，企业集团可以合理利用资金集中管理模式，保持现金资产与负债的期限、利率、币种间的合理构成，实现资金流动的均衡性和有效性，更好地让企业集团获得发展空间。
　　二、S云商的内部资金集中管理制度的分析
　　（一）S云商的背景介绍
　　到目前为止，S集团拥有两家上市公司、年销售额超过3000亿元，拥有员工18万人，进入民营企业500强前三名。S集团从建立到发展壮大共经历了三个阶段，分别是：空调专营阶段、综合电器连锁阶段和全品类互联网零售阶段。
　　1990年12月，在江苏省南京市宁海路开办了第一家S空调专营店。
　　2004年7月，S电器（002024）在深交所挂牌上市。当时S电器采用“租、建、购、并”的经营模式，秉持专业化、标准化的原则，迅速打开市场，保持快速、稳健的发展态势。S电器凭借着电器连锁业中先进的理念、优良的业绩获得了投资市场的高度认可。 　　2011年后，S集团顺应数字时代的变化，重新制订了“科技转型、智慧服务”的发展战略。根据战略规划，S集团开始尝试探索线上+线下多渠道整合的、合品类的、开放式服务模式。该模式将传统店商+电商+零售服务商进行整合，这一新的经营模式，可称为“云商”模式。2013年2月，S集团基本上完成了线上与线下资源整合，形成了开放服务的业务形态，并将集团名改为“S云商销售有限公司”，即通常所说的S云商。
　　（二）S云商资金集中管理制度
　　1.现金池的建立
　　现金池，是一种高端企业资金管理产品，其可以基于结算中心模式实现，也可以基于财务公司实现。现金池已经在大中型企业集团中得到了广泛应用。企业集团的母公司可以通过现金池，在不影响子公司日常业务的情况下，将子公司的资金进行统一调配。企业集团母公司利用现金池对资金的调配，既不会影响子公司的发展，也不会受到地域的限制，可以实现本地区或跨地区的资金集中管理。
　　（1）需要依托“软件”与“硬件”的配合。S云商的现金池建立并不是一蹴而就，是一个从简到繁，从低度集中到高度集中的发展过程。因为现金池的建立，需要依托“软件”与“硬件”的配合，“软件”即指制度，“硬件”指技术手段。需要注意的是，无论“软件”还是“硬件”都不是一成不变的，都需要企业根据环境的变迁，不断的对现金池进行升级与完善，这样才能充分发挥现金池的潜能。（王海明 李胜阳，2019）
　　（2）需要进行合理的规划。在建立结算中心时，即要遵守国家相关法律和制度的规定;还要满足S云商业务多样化、收入多样化、地区分布广、组织结构复杂性和产权结构复杂性的要求。根据S云商的情况，仅只建立一个结算中心，并不能满足企业的需求，会有诸多弊端，如鞭长莫及的问题、首尾不能兼顾的问题等。S云商建立了多个分结算中心，将不同的子公司归属于不同的分结算中心，将资金先集中于分结算中心，然后各分结算中心再将资金集中到总结算中心。这样既满足了集团成员相对资金独立的需求，又服从了集团资金整体管理的要求。
　　（3）需要科学选择合作银行。S云商为推进现金池业务，选择招商银行、建设银行、广发银行等数十个银行为合作银行。S云商其年销售总规模已突破1000亿元，按照对下游供应商一个月结算的周期計算，其在银行日均存款积淀约40亿元。
　　2.金融环境的建立
　　现金池业务本质来讲是追求现金在企业集团内的“零在途”“零库存”。其实现主要依赖两个环节，一是集团内部间的沟通机制;二是企业集团和银行间信息的无缝连接。为了进一步降低企业集团与银行间的负面效果，2013年9月，S云商申请设立自己的银行，即S银行，获得国家工商总局核准。可见，若S银行建立完善后，S云商可以降低银行给集团带来的负面影响，进一步推进集团的金融业务战略需求，完善集团的金融链。S银行给S云商带来的好处如下：
　　（1）节约运营成本
　　2016年，S云商现金流超数千亿元，账面现金超200亿人民币（包括沉淀的等价物）。如果这些现金通过银行对公业务进行处理，会产生大量的服务费用，如账户管理费、转账费、余额管理费、支付结算费等。集团一部分资金用来维持日常的企业运转，这部分资金只能活期存储。目前所有存款利率当中，比较高的“7天通知存款”，它是年利率，也只有1.35%，对于S云商而言这是极大的浪费。S银行建立之后，企业灵活账户管理结算流水，既节约交易成本，又提升资金使用率。
　　（2）增加上下游粘合度
　　S银行成立后，S云商可以通过吸收存款来增加企业可用资金。若供应商需要贷款时，S银行可以给供应商提供融资服务;若供应商拥有现金，S银行也可为其理财。S银行可以为S的上下游企业提供全方位的现金管理服务。为S云商或S集团供应链上下游企业办理金融业务，S银行可采用低费率服务方案，帮助对应企业提升资金运转效率，节约运作成本。这样可以进一步提升S云商供应链上下游企业的粘合度。（吴燊，2014）
　　3.企业ERP系统的构建
　　ERP系统是基于互联网平台开发的企业资金管理软件。其主要作用是真实反映集团下子公司的资金收支、结余情况，让集团对所属企业的资金账户完全透明化。该系统的建立，解决了现金池建立后会出现的信息失真、信息延迟、信息不对称等问题。ERP系统的即时性、直观性，完善了现金池的资金管理方案。
　　S云商为了实现对财务管理、生产管理、物料管理、品质管理、销售和分销管理、人力资源管理、供应链管理等多个系统的整合，很早就开始尝试使用ERP系统。企业各种资源信息的协调、整合，让企业管理越来越便利。S 云商总体分为八个部门，分别是连锁开发管理总部、市场营销管理总部、服务物流管理总部、财务信息管理总部、行政人员管理总部、连锁平台经营总部、商品经营总部、电子商务经营总部等。这八个部门相互独立，分管集团的研发、市场、物流、财务、人事、线上线下经营等多个功能。ERP把这些集团内部独立职能部门集合在一个平台上，服务于集团的管理者。
　　（三）S云商的内部资金管理模式的优势体现
　　2013年S电器改名S云商后，企业利用OTO从实体经济向虚拟与实体结合的方向发展。S云商尽管筹资金额逐年增高，投资力度逐年加大，但集团的资金流动比率、速动比率、和现金比率基本持平，保持高速的资金流动性。集团资金之所以能保持如此高的活跃度，充分体现了集团目前使用现金池资金集中管理模式，有着非常巨大的资金管理优势。但同时，企业因为大量的投资、筹资等活动，造成企业的税费金额也在增加，同时与银行的密切合作，大量资金的进出必然出现数额不菲的利息差、手续费等费用，变相增加了企业成本，减少了企业利润，也显示出了这种资金集中管理模式的弊端。为了进一步加速集团与银行间的信息交互，提升资金使用效率，降低资金运作成本，S云商想要建立自己的民营银行也就不足为奇了。
　　三、S云商的内部资金管理模式的启发 　　S云商“现金池”资金集中管理系统，有效的提高了其资金管理的效率以及质量。诚然“现金池”只是资金集中管理的一个模式，且并不适用于所有的企业，但还是能够从S的资金集中管理及该集团的成功经验得到一些启示。
　　（一）重视信息化建设
　　S集团是以电器零售业起家的，在O2O转型后，企业才从零售业向多元化、集团化的方向发展。S云商现在有实体店1600余家，分布在国内外多个城市，具有分布广、数量多的情况，若仍是采用人工管理的方式工作的效率和质量者得不到保证，ERP管理信息系统为S云商解决了这一问题。信息化的高速发展有效地带动了资金管理的发展，实现了信息工具可和管理工具的结合。S云商作为中国大型的B2C企业之一，早就意识到了信息化的重要性，S集团试图将企业从传统零售业转型为S云商就必须利用好信息化系统，处理好大数据。ERP系统为企业管理提供了一个平台，极大的减轻了集团内员工的工作压力。随着这些系统的不断被使用，也得到了逐步的功能完善，趋于稳定，这是一个良性循环。
　　（二）充分利用网银的便捷
　　中国的移动支付跟互联网络金融在世界范围内得到了广泛的认可，也给企业带来了诸多的便利。现在所有的银行都推出了自有的APP，在该APP上可以完成大量的、原本需要在柜台去完成的银行业务，如：查询、理财、贷款、转账等金融业务。因为其固有的优势，让企业可以实现资金的跨地区或跨时间调度，提高企业对企业账户管理的效率和监管力度。与柜台人工操作相比，在移动端或是互联网端进行部分金融业务的处理，既節省了人工成本、也节约了时间成本。这种新的金融途径，具有较高的工具性和规范性，尽可能的避免出现操作风险。（左丽娜，2019）
　　（三）其他保障措施
　　1.增强宣传力度。任何政策、制度的实施、建立都需要向基层工作人员进行普及，要培养企业人员对资金管理的重视。坚定不移地推行资金管理模式的改革，让员工适应集团的需求和发展。
　　2.监督资金流转。针对财务部门制定日常监督制度，财务部门主要职能表现为监督资金流转情况，这不仅体现的是部门管理资金的职能，还需要完成独立核算、自负盈亏的职能。对此，企业制订科学合理的日常监督制度显得尤其重要。监督主要通过综合性的审计方式完成，该方式包括：制度审计和经营审计。综合性审计方式有利于提高经济效益，同时改善了经营管理的不足之处。
　　3.强化培训，提高业务人员素质。通过前述可以知道，资金集中管理已经不单纯是管理资金，其中还包含了大量的其他方法：如信息处理、技术方法、新的银行业务、现代化的管理平台等。因此，国家现代人才战略中的复合型人才在资金管理中也是适用的。为了培养更多的复合型人才，集团需要加强相关人员的业务培训，重新竖立新的管理理念，熟练掌握必备的资金管理知识，进而达到保证结算中心正常、有效运转的要求。
　　四、总结
　　S云商的快速发展，离不开集团对资金集中管理的功劳。当然不仅仅是S云商在这样做，现在越来越多的企业集团都在逐步开展，甚至基本完善了企业集团的资金管理方案。大量的企业集团实践，足够说明资金集中管理会给企业带来的优势。通过S云商可以看到，企业资金集中管理给企业集团管理带来的效果是十分明显的，企业集团资金集中管理为企业带来的经济效益不言自明。
　　参考文献：
　　[1]卓海熔.基于企业集团资金集中管理财务公司模式的探析[J].财会学习，2019 （25）：68-69.
　　[2]冯凌.谈集团企业司库在资金管理中的运用[J].科学咨询（科技·管理），2017 （11）：22-23.
　　[3]王海明，李胜阳.财务集中管理在传媒集团的实践[J].经济师，2019 （07）：90-91.
　　[4]吴燊.论我国企业外汇风险问题及其管理策略[J].时代金融，2014 （24）：6-8.
　　[5]左丽娜.基于提升集团资金集中管理水平的财务公司模式构建[J].商业会计，2019 （11）：104-106.
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