企业全面预算管理探微
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作者: 段炼
“预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的过程”。现代管理学之父彼得・德鲁克如是说。随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善和现代企业制度的逐步建立，在我国企业管理工作与国际惯例接轨过程中，全面预算管理也被越来越多的企业高层管理者所理解和重视，尤其是大中型企业及集团公司。企业通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终提高资产质量及保证企业战略目标的实现。预算管理作为企业内部管理一个重要方法，已经成为管理者在我国经济新形势下的必然选择。
一、企业全面预算管理的概念及意义
所谓全面预算管理，是公司整体战略目标和年度计划的细化，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排和动态控制的管理方法。全面预算包括经营预算（如收入预算、采购预算、成本费用预算等）、财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）及资本预算（投资预算）三个组成部分。
预算管理是一个系统工程，预算的编制与执行涉及公司所有下属单位的业务和经营活动。预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。全面预算的有效推行，将为公司各下属单位确定具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。
二、企业预算管理的现状
1．预算考核指标相对单一，缺乏系统性和全面性。
目前，多数企业已认识到预算管理对企业的重要性，但据不完全统计，绝大多数企业对预算管理的运用仅仅停留在收入、费用及利润预算的层面，缺乏对整个预算体系的细化指标分解，对于资金的流动性、应收账款周转率、存货周转率等关系企业生存发展的重要财务指标缺乏关注。在当今“现金为王”的时代，一个盈利的企业因为资金链的断裂出现倒闭的例子并不鲜见。当年风生水起的巨人集团，在事业的鼎盛时期因为一座大厦的修建，当经营性收入无法维系大量的资本性支出，同时外部融资又屡屡受阻的情况下，一代巨人轰然倒下，惨痛的案例让人深思。由此可见，企业预算管理中对这些指标预算的缺失无疑为企业的发展带来巨大的经营及财务风险。
2．预算编制方法不到位，预算程序不合理。
在预算编制方法方面，全面预算管理是根据企业所处不同的生命周期、不同的行业特点等多方面的因素采取不同的编制方法，主要包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算及概率预算等方法。我国多数企业均采用以年度为预算期，以基期数据为参照，在基期数据上简单比例增减的方法。这种方法一则缺乏对基期数据的去伪存真，在费用预算时，可能因为某些部门前期费用基数大，出现节约的部门反而吃亏等不合理现象；二则对那些生产型企业和对市场环境变动敏感性强的企业，不确定性的事项太多，预算后期经济活动情况的预算和实际可能会有较大的差异，尤其可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。
在预算编制程序方面，传统的设计流程分为自上而下、自下而上以及两者相结合的方法。目前绝大多数企业还是采取从上至下的方式。因缺乏民主性及信息的对称性，从上至下的方式容易引起会计信息失真、利润虚假等不良后果。另一方面，缺乏业务部门参与的预算往往容易脱离生产实际，造成预算的准确性差。
3．预算执行力有待加强。
我国大多数企业中的预算负责机构主要挂靠财务部门，缺少预算管理委员会，使预算在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析。对出现偏离时预警的响应速度还待提高。
同时，预算执行过程中容易出现目标偏离的倾向，即各考核部门将预算目标取代企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，把心思放在如何获取更多的资源上，而忽略了企业总体目标的实现。出现这种现象的主要原因是预算指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而过多地遵循预算要求而忽略了企业的总体目标。
三、企业预算管理方法
1．巧妙利用指标间的制衡机制，促使指标的完成。
预算指标的制定是为了对经营过程提供参考，对偏离经营目标的行为达到及时预警的作用，因此，预算指标的合理可靠性显得尤为重要。在编制各项指标时可以适当采取由基层部门自报指标的方式，考核时通过对超额完成部分给予一定比例的奖励和一定比例的偏离目标惩罚这种双向奖惩机制，促使被考核者据实申报各项指标，避免指标不切实际的虚高或者没有充分发挥经营者潜能的状况出现，使预算指标真正成为引导企业平稳有序发展的指南针和方向盘。
2．有效分解预算指标，指标任务落实到各部门和每个职员。
预算管理和控制不单单是一个部门或者某些人的事情，虽然财务部门在事前预算、事中控制、事后监督等整个预算执行过程中扮演着极其重要的角色，但全面预算的推进更多强调的是全员参与。以处于成长期的某企业为例，此类型企业预算编制应以销售预算为起点，根据市场调研情况确定当年销量后，将销售预算下达至销售部门，销售指标在部门内进一步层层分解到业务员并确定相应的奖惩机制，在销售部门形成销售收入预算及应收账款预算等；与之联动的采购部门，根据销售部门确定的销量，按照销售进度确定原材料采购量形成材料库存，形成库存预算及材料成本预算；其后交由生产部门生产，生产部门根据其产品定额核定单位产品成本，形成产成品预算；管理部门则负责费用预算、长期投资预算及固定资产预算。由此销售部门、采购部门、生产部门及管理部门形成一个闭合的区间，当预算管理部门在考核时发现指标发生偏离就可以根据各部门负责的预算很快找出差异偏离的部门，由人事部门落实奖惩措施。
3．利用历史数据及同行业数据建立指标体系，为预算指标的制定提供可靠的参考。
预算指标的制定是一个周而复始需要反复修正改良的过程。在预测时预算指标体系的建立是一个系统性工程，需要一个强大的数据支持，需要至少5年以上的企业历史财务指标、同行业企业近年的各项财务指标，如此种种，然后针对企业发展所处的生命周期和行业发展趋势，以行业发展平均值及当年GDP增长预测指标等为参考，对各项预算指标进行注意分析预测，以期在满足企业战略发展的前提下，让指标推进企业平稳有序发展。
4．指标监控时需合理把握刚性管理和柔性管理的平衡。
指标的细化分解是为了明确责权利，但指标并非越细化越好，一则指标间容易出现互相矛盾，二则管得过细容易遭受更多的阻力，不利于预算管理的顺利推行。故具体执行时应注意把握刚性控制和柔性管理的平衡，对于总体限额实行刚性，非重大不确定事项影响不随意修正；对单笔非重大影响的事项施行弹性预算管理。
5．有效利用信息化，为预算管理目标的实现添砖加瓦。
各项预算指标一旦制定后，抓落实成为发挥指标作用的重要一环。此时可以利用相关软件对数据的执行情况进行有效的监管。将预算管理系统嵌入企业财务软件体系，在导入预算的各项指标后，通过订单管理的方式，每个职员报销的每笔费用以订单形式体现，在职员提交订单的同时就可以清楚显示该费用指标限额及已使用额度，限额内费用继续走审批流程，而超过限额的订单在弹出超限额对话框后，就自动无法提交，从而对费用开支实现真正意义的实时有效管控。这一则解决了以往报销环节及入账环节时间性差异导致的信息不对称和滞后性。二则利用系统和制度管控较好地避免了人治的弊端，避免出现“爱哭的孩子有奶吃”等抢占资源的不公平现象；对于的确需要特批的项目建立绿色通道，特批人应明确特批后对预算执行的影响，签字领导对该笔费用负责，实现信息的公开透明，彻底消除“信息孤岛”，明确责任到人。此举利于维护企业内部秩序，而一个公平公正的内部环境对于企业长远发展无疑会起到至关重要的作用。
综上所述，研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，是助力企业规划蓝图和战略发展的需要，同时也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。
（湖北日报传媒集团）
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