企业应用ERP存在的问题及对策研究

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　　【摘要】近年来，我国ERP市场规模保持稳定增长，应用ERP的企业数量也在飞速增长，但企业在应用ERP之后往往难以达到预想效果。本文从我国企业应用ERP的现状出发，分析了企业在应用ERP的过程中存在的问题并提出了相应的对策和建议。 　　【关键字】ERP；现状；存在问题；对策和建议 　　【中图分类号】F27【文献标识码】A 　　【文章编号】1007-4309（2011）03-0162-1.5 　　 　　随着知识经济时代和信息时代的来临，原来金字塔形的职能型层次式的组织结构已越来越成为组织发展的障碍，且机构臃肿、人员繁多严重影响了办事效率。为了使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要，企业的组织结构向更具弹性和扁平化的组织结构转变成为了必然。这种组织结构下组织的成员可以来自不同部门，也可能是企业外部的专家、顾问，实际上企业管理已超越企业本身固有框架，而这与ERP管理系统的要求恰恰是一致的。 　　ERP全称为Enterprise Resource Planning，即企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，并将企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件整合于一体。 　　一、ERP系统在我国企业中的应用现状 　　自20世纪90年代以来我国企业开始普遍重视ERP项目的实施，供应链、客户关系以及人力资源管理等模块逐渐得以应用。人们对ERP解决我国落后的管理现状寄予了巨大的期望，国家对该项目累计投资了超过80亿元。中国ERP市场在未来几年将会保持稳定增长，2008年我国已经成为亚太地区第二大IT服务市场，2009年我国ERP市场规模为55.56亿元，同比增长12%，预计到2013年ERP市场的规模将达到69.3亿元。 　　尽管我国ERP市场增长强劲，但我国企业当前对ERP各个功能模块的应用水平表现不一，对ERP项目在咨询服务、开发整合、软件支持和IT管理等阶段的投入比例也不尽合理，并且在应用ERP的企业数量和成功率上也远远低于发达国家。20年来我国系统应用ERP的企业并未占到多数，而且很多企业实施ERP后并没有达到预期目标，反而把企业拖跨了。据统计，在过去的十多年中，我国企业投向ERP的资金只有其中的20%见到了成效。显然，我国企业在ERP应用上的效果并不十分理想，在实施过程中还存在不少问题。 　　二、我国企业应用ERP系统过程中存在的问题 　　（一）对ERP产品的选择不恰当 　　造成这一问题的原因有两方面：一方面在于提供ERP产品的供应商水平参差不齐。当前国内ERP市场尚未十分成熟，对厂商行为难以规范。难免有个别公司为了达到自己的销售目的，不管其产品是否适合买方的实情，不负责任地达成合同，导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局。另一方面在于企业自身对ERP产品的盲目选择。一些企业错误的认为上了ERP系统之后，便什么问题都能解决，从此万事无忧了。于是在未明确定义出自身的实际需求的情况下，便仓促的上马ERP项目，结果可想而知。 　　（二）投入资金比例失调 　　ERP作为一项复杂的工程，他要求投入资金较大。不但要投入大量的软件费、硬件费还要投入大量的咨询服务费、培训费。而ERP运行后的维护服务费用、人员培训费用等投入对ERP的成功应用有着重大的影响。一些企业由于资金缺乏或是对ERP系统运行后的系统维护与人员培训等环节的重视程度不够等原因，往往在这些环节的资金投入量很低。据一项调查显示，在国外软件、硬件与服务的投资比例一般为1∶2∶4，而国内的投资比例则为1∶4∶1，可见我国企业在实施ERP的过程中资金的投入比例并不科学。 　　（三）企业领导的重视程度不够 　　企业高层领导的态度对ERP系统的应用实施效果有重大影响。许多企业领导虽然刚开始很有热情，对于实施系统的事项都很积极，但是由于所需处理的事务较多，其关注重心转到其他事情从而对ERP的实施情况关注减少。更有一些领导只是口头上和形式上的支持，最终的结果是协调没到位、资金没落实。在这种情况下，企业实施ERP想要取得成功谈何容易。 　　（四）企业对ERP系统的初始化重视不够 　　在ERP系统正式投入使用之前，企业应将事先准备好的ERP系统各模块所需的基本信息按软件的要求录入到系统之中，这一过程称为系统初始化。这一过程要求企业不仅需要保证录入数据的正确性和完整性，而且需要在设置系统选项时考虑到企业未来的发展需求。比如：建立账套时没考虑客户和供应商的分类，随着企业业务的不断拓展，企业将难以使用ERP软件进行客户和供应商管理。 　　（五）企业内部业务流程重组不完全 　　企业实施ERP系统必然会带来一场管理机制上的转变。对原有职能部门、员工、业务流程的全面变革，可能会产生部门间的利益冲突，出现原来有权力的人变为执行者。而原来没有权利的人变为指挥者，这必然造成在实施过程中执行部门会遇到许多自身无法协调的利益关系问题，直接导致业务流程重组失败；也有的企业避重就轻，认为只是一个形式，使得企业管理机制转变，业务流程重组只是换汤不换药，这种不完全的业务流程重组必然无法保证ERP系统的正常运行。 　　三、我国企业成功应用ERP系统的对策和建议 　　（一）制定ERP的应用目标及谨慎选择软件 　　首先，在实施ERP系统之前应结合企业自身实际明确想要通过应用ERP系统促使企业在会计核算方面改进、提高和创新之处，即：应用ERP系统的具体目标。其次，对各ERP软件在中国市场的占有率进行调查、比较；考察软件在典型客户的实施状况和实施效果。目前国内的ERP厂商，有些是从财务软件转型做ERP，其在财务方面的功能相对较高，而在其他模块上相对较弱；有些则是从MRP扩展而来，在生产、供销存模块有较大优势，但在本地化支持和价格方面缺乏优势。企业应该根据自身特点和实际需求以及承受能力，寻找最适合自己的软件。 　　（二）调整投资比例或采用在线会计服务模式 　　企业实施ERP系统的过程中在关注系统的软件与硬件方面的投入的同时，还应加大对系统实施之后的维护升级费用以及对应用人员培训费用等方面的投入。对于资金并不充足的企业可以考虑采用基于SaaS技术的在线会计服务模式，这样可以大大降低初期硬件的一次性投入以及与其相关的维护升级费用。 　　（三）强化领导对ERP系统实施的重视 　　高层领导应在理解ERP的基础上，领导、指导并参加ERP的实施，解决ERP实施过程中的部门协调等问题。建议领导适时关注系统的实施效果和进度，勿因工作繁忙就忽视了对ERP系统的关注。向领导申明系统实施不能一蹴而就，需要一个过程，请领导对ERP的实施过程保持耐性。 　　（四）保证ERP系统初始化工作的质量 　　在实施ERP系统的过程中各个环节的数据资料是ERP系统运行的基础，在具体操作过程中要保证及时将数据输入到系统中，并要经常核对，若有错误要及时更正。同时，在建立账套及进行基础设置时要有前瞻性。例如：对于客户、供应商必须分类，对会计科目、客户和供应商等的编码在编码方案中应该多设几级等。 　　（五）完成企业内部业务流程的重组工作 　　企业业务流程重组要求以整体流程全局最合理为目标，设计和优化流程中的各项活动，使每个人按业务流程的要求行使其职能和权利，打破原来的部门界限，分步骤去实现业务流程的改进和重组，消除本位主义和利益分散主义，从而缩短信息沟通的渠道和时间，提高对顾客和市场的反应速度，进而增强企业的竞争能力。 　　 　　【参考文献】 　　［1］田俊国．ERP项目实施全攻略［M］．北京：北京大学出版社，2007． 　　［2］董丽菊．ERP在企业财务会计中的应用［J］．冶金财会，2009（6）． 　　［3］刘学英．我国企业ERP实施的应用研究［J］．现代商业，2009（9）． 　　 　　【作者简介】杨适：中国化工集团数据中心。
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